最近公司兴起了对OKR这个词的讨论，并且听到时总会伴随提到KPI，提到绩效考核。那OKR到底是什么呢？与KPI的区别在哪里？与绩效考核有什么关系？它与我们现在推行的敏捷开发有啥关系呢？因此，就到网上查了些资料，加上个人的一些经验和理解，尽量用少的篇幅，整理成了这篇文章。

一、什么是OKR

    我们先来看下什么是ORK，OKR的全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理方法。

从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。 德鲁克的这个思路也是现代管理提倡的自组织、自管理的基础。

二、OKR的具体内容   

     说到这里，我们还是不知道OKR的具体是什么，只知道它是一种以目标管理为基础的管理方法。

     下面我们再来详细介绍下。OKR分两个部分，一个就是O代表的目标，第二个是KR代表的关键结果。一个O对应多个KR，KR是为了更好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于度量的。KR依然是目标层面的东西，不是举措，注意不要把KR和举措搞混了。  

 OKR有几个原则：

       1） 可量化

       2） 有挑战

       3） 透明化：公开、透明、可视化的管理

三、OKR与敏捷开发的关系

  第一，从价值观层面，它们有很多共通的地方。比如敏捷开发非常强调的一点就是自组织管理、公开化透明化。这点与OKR的目标管理、透明化也是一致的。敏捷开发中也提倡轻KPI，轻个体考核。

  第二，在具体的实施中，比如对采用scrum的团队，KR会分解成pb表中的条目。

四、OKR的问题

任何一种管理方法都不是万能的，OKR也是一样。下面根据上面的分析，谈谈使用OKR可能存在的问题和需要注意的地方。

第一， OKR的理论基础是德鲁克的目标管理。目标管理它有一个基本的前提假设“假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标”。但这个假设是否一定成立，值的商榷。它是与组织或团队的氛围有关系的。

第二， 无论是OKR，还是KPI也好，一个关键的和无法避免的事情就是要把指标或目标找出来，并尽量能量化。但问题是，这个工作也不是那么容易的。有的工作，比如接热线电话的、。比如我们的软件开发。如果这个定比好，或定的不对。所以OKR它不与考核绑定，至少大家不会为了考核而去围绕数字、围绕指标去干活；而且OKR强调回顾和修订。

第三， 怎么解决与绩效考核、员工评价的关系。虽然OKR再三强调与考核无关。但OKR的目的是为了让各级组织和员工协同工作，更好的达成组织的目标的完成，本身它的完成情况也会度量的。它很容易会产生对比，关联到绩效考核。尤其是在做的不好的时候。因此怎么能解决好这个问题，也是个关键。

第四， 任何管理方法都有它适应和依赖的环境，google能做的我们是不是一点能做呢？google成功的我们是否一定成功？在引入一个方法时，还是要考虑企业自身的特点、文化背景、企业文化等。即使要引入，也要循序渐进，做好相应的支撑和准备工作。

第五， 任何管理方法最终都要靠人去落实，敏捷开发中特别强调人的重要性，我们这里也强调下，使用OKR也不能忘记人在其中的核心作用。

五、总结

整个关于OKR的介绍就到这里。最后想说的是，说的再多，分析的再透彻都没用，有了一定的理论概念后，关键是行动起来，去实践它，这样才能真正的理解它。