在过去的辅导过程中，我们只要一聊到降本，总会有很多企业负责人就会说到“老师，我们已经将采购降价指标纳入采购的关键KPI，要求他们每年必须降XX个点，我们的采购团队也的确是无所不用其极的去做了降价，可是我们的成本却为什么总是下不来，反而产品的质量问题却越来越多了呢？”每次被问这样的问题，我心中揣着对制造型企业不易、艰辛的深刻的同情，便会问这些企业负责人“能否告诉我，你们的降本指标是如何制订的，降本目标又是如何落实的吗？”问题的回答五花八门，但主要可以归结为：采购降价指标制订就是领导或者领导团队根据经营目标拍一个比列，然后下给采购部，采购部就在这个基础上加1~2个点再派给供应商。基本套路就是：我今年的采购单价必须要降5个点，你答应不答应，不答应咱就GAMEOVER，答应咱就继续还有的玩。供应商迫于生存的压力，大多也没什么选择，只得答应。但是每年让供应商降5%，一般行业的净利润也就5%~10%，他们到底能有几个5%可以给降？他们逼不得已开始走上了偷工减料的不归路，于是来料不良和质量投诉频发也就不足为奇了，最后一算总账虽然采购单价降了可是企业的总成本却增加了。为什增加呢？质量导致的返工费用、测试费用、提拉费用、维保费用、客诉处理费用、工程师处理异常的差旅费用、以及销售针对异常在客户端的发生的费用等等已经大大超出了采购单价的降幅。所以说这种简单粗暴的采购降单价其实就是饮鸠止渴，拔苗助长，不仅不会为企业赢得利润，反倒会和供应商相互伤害导致双输。
那降本指标到底应该怎么设定呢，我们来看看标杆企业怎么做。标杆企业的采购策略就是：在保证质量、效率交付的同时，追求持续地可比采购竞争优势，实现综合采购成本最优。这句话什么意思呢？降价的前提是不能影响质量和交付，降价的标准是可比采购竞争优势，也就是相同规格的成本比同行友商低，最终的目标是什么呢？是实现综合采购成本的最优。这就是他的采购策略，也可以说是他的采购原则。他并没有一味追求采购单价最低，而是追求对比友商的持续竞争力。所以标杆企业在制订采购降本目标的时候会做行业降价趋势分析，材料价格走势分析，友商成本分析，经营目标拆解以及产品经营及竞争力分析等一系列的分析，由此来设定一个相对合理和有竞争力的降本目标，从而实现“比市场价下降快；比市场价上升慢”的采购竞争优势。
所以我们的企业制订采购降本指标的时候一定要先充分分析，通过多维度的数据分析和数据对比来制定适合企业发展阶段和发展策略的降本指标，而不是简单粗暴的指定一个比例。
