今天我们来探讨更好的方式和服务商沟通，和做渠道的经验，总结几点：

主线路：晓之以理，动之以利，威逼以同行

理：校园支付大势所趋，你要不要做。树标干，新开铺跟支付宝合作，正元新中心已经在合作，你会不会做改变？想不想改变？

利：我们深耕很多年，我们来谈，我们现在和长期的收益，给他案例和标杆，区域内有哪些服务商跟我们合作之后赚了多少钱。

威逼：在区域内，做了哪些学校，哪些是重合的，我们有案例和标杆，榜样的力量是无穷，让他知道是真实存在的，让他相信。

服务商相处总的线路和面谈的过程

初步合作的面谈的过程：在我们的实际工作中，之前的服务商做了很多年，我们作为新的公司，我们要让代理商跟着我们很放心，跟我们合作会存在很大的信任。

对资历和资质有疑问：会有公司背景，千喜鹤鼎晖，蚂蚁金服，三家公司合作成为支付宝的一号位，这样的公司财力没有问题，这个行业线路规则和政策由我们来制定，资历不存在问题。

对合作有疑虑：

第一种情况：承接运营有抵触心理，这个学校我把运营权交出来怕扰乱秩序，对学校失去把控力，

对策1：我们可以换一种方式输出，我们在纸质合同方面，我们会把承接运营改为合作运营，这样会更好接受。

对策2：在提运营之前，我们线下有80个城市，2000人的运营团队，服务商专注商务拓展业务，在你人力不顾的时候，我们帮你去做运用的工作，我们如何保证你的工作更好进行，我们帮你做物料大笔数，做客情，帮助他节省人力成本。

一个服务商害怕我们切他的下级服务商有顾虑？

首先，我们不会接触你的们下级服务商，我们和你们是单线联系，让服务商对我们放心，

其次，帮助服务商谋划一个更好的未来，解决一个现在盈利的问题，基本的返佣政策的讲解，我们要对返佣细则进行了解，例如：一个月的期限，签约费动销率的要求讲给服务商听 。目的是不要因为这些扯皮，不要因为我们没有同步，而导致大打折扣，服务商听到细则之后对自己的学校在心理由于预判，他们手里有多少，

再次，有些服务商关心政策的持续，三月份政策还没有出来，服务商担心政策的变化，那么我们先要对现有政策市场进行剖析，对市场是怎么一个蓝海的市场，没有主做的公司，还是持续增长的阶段，各家巨头刚刚开始做这就是持续的保障，包括其他的供应链，供应链金融广告等，三月份就会出来，当后台数据支撑之后，供应链金融会开通，我们持续的利益会达到保证，本身我们的安排都是以供应链和供应链兼容个。

威逼服务商，营造虎狼环伺的感觉

来桥提到护城河概念，新中心，正元，做一卡通占市场70%，80%好像固若金汤，但是有没有考虑过，电子二位码和校园卡大趋势已到，你还能坚持多久？等全部变了你再考虑转型就已经晚了，我们提供给你资源，无痛无感的做转型，你是否愿意去做，首先让老的卡商有危机感，其他的公司都在做切不下50个，可以切20个30个，你不去做等你反应过来就晚了。

服务支持：我们需要给服务商各方的支持，他们有任何问题，我们要去解答，如果解答不了马上找到对接人，培训到位，陪访到位，我的要求是培训之后他们的BD,老板自己谈都要有陪访，我们的机具链路后台都是怎么样的，流程的节点怎么样？这些都是对我们的要求。

下面我们讲服务商不出粮的两种情况

不出粮的服务商的原因：1、能力不足；2、动力不足

强渠道和弱渠道的玩法

明显有量但不出活：一般是比较大的卡商和大的ISV，关注明显的卡商他们的需求有没有被满足，机具后台个性化政策，系统的打通；不合作的原因是需求方面，例如：他们需求机具，后台，个性化政策，对机型的偏好，系统的打通，个性化政策的微调，他么会采取相对弱势的趋势，尽量满足；因为我们毕竟存在竞对，我们对他们硬性需求还是很难玩，尽可能满足；

业务收益不是很看重的关键人：现在的收益，例如有钱的ISV，资源有，看不上机具，我们画饼，我们的金融广告，合作伙伴，带来怎么样的收益，人情，多做做，喝喝茶，吃法饭。

没找到合适的关键人：一个人看似挺关心。推进不动，不是真正掌权的，营销总监，财务副总，业务真正有需要上会，老板汇报，掌权的人，如果说不想找掌权的人，可能中间存在问题，对中间层的利益，可以跟他聊，换一种方式，

能力不足的服务商：对于规模小的服务商，例如：口碑服务商或者是聚合支付的服务商，资源有限，手上有两三个学校，客情比较薄弱，跟餐饮公司合作，他们往往比较看重我们的钱，比价好管理，如果不出就设置kpi。

惩罚机制设定原则：结果导向，数据明确，共同参与，不能说一言堂，愿赌服输，共同参与，丑话在前，对于具体数据，回报的时间节点必须明确，什么时间上线，什么时间验收，我么又多少个KPI我们头部，需要头部和腰部能开通多少，双方要达成共识，盘点手上的资源，达到努力之后能达到的目标，上线的流程，严格按照目标来走，管理服务商要有规则，规则到手里就好。

提问：

曹青：对原来做聚合支付的服务商，感觉量太小啊，然后还乐于打听和转播，传播就有点头疼了，或者该服务也是搞定的餐饮公司，但不可能全给餐饮公司，照样也麻烦。

回答：对于服务商的传播，首先一点，我们要把控自身输出的准确性和官方性。还要把控一点就是云纵和餐饮公司对市场对市场的输出；就像我说的，对服务商要有一套规则，如果出现直接对食堂或餐饮公司输出政策，并且发展成腿商的情况，我们要严格按照制度来，不能让他们搞乱市场，宁可这一个食堂我不要了

彭啸：现在很多服务商都对我们的产品设备的质量都有疑问，故障率太高，这种情况让我们很尴尬啊。

于泽成：产品的质量需要我们做一个对内和对外的管理，对外：安抚迅速解决，对内也必须要反馈，质量问题还是需要从根源上有我们专职负责的同事来解决

安磊：有些渠道商觉得产出比有限且周期较长，特别是有实力的，这个饼如何才能画圆？有案例可以借鉴下吗？

于泽成：刚才在跟支付宝的伙伴吃饭，刚结束。有实力的服务商可以靠标杆和案例来撬动，我们合作的邦道、筑波、知校等等服务商的案例都可以用可以深入了解后提供给他们来考察调研，具体案例的内容可以找咱们的小伙伴来取经