在市场研究行业做了十多年，总体感觉这个行业比较平稳，严谨有余而创新不足。我做过乙方、干过甲方、现在创业。我认为这个行业的创新不仅仅来自于研究公司，需求方（企业）也是重要的驱动力。但是研究投资在企业内部虽然不大，但是其影响着企业非常大规模的投资，因此研究结果的可靠性是及其重要的。这也是甲方非常谨慎的使用研究创新的重要原因。那么这个局如何破。这里提出一个企业中市场研究“10%无为而治”的概念，和业界同仁探讨。

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市场研究的重要作用是帮助企业不断扩大认知边界。企业和个人一样都会有所谓“认知边界”，在某个范围内，企业是了解并且可以做出较为明智的判断。但是在这个边界之外，企业对所处的环境无法正确理解，因而涉及到环境变化的决策正确概率会急剧下降。由于市场环境和用户变化速度加快，企业的认知边界之外的世界不断膨胀。而麻烦的事情是企业无法知晓外部到底在发生什么事情，也就是认知边界不清，昏招频出往往在所难免。

企业中市场研究的重要作用是帮助企业探测环境，扩大“认知边界”。作为一个企业来讲，从领导人到普通员工，都应该不断扩大自己的视野，将个人的经验积累成企业的知识。但这都是“应该”，这种积累往往要靠企业内部的文化来支撑，是一种非正式的组织行为。而对于一个比较大型的组织来讲，除了强调学习文化，还需要建立一种正式的组织能力。这种组织能力往往会落实到其内部的研究部门身上。市场研究部门并不担负某个具体的业务职责，比如研发或营销，他们的职能是帮助业务部门解决对市场和用户的理解，帮助决策。实际上，只有他们才可能跳脱出业务来以更加宽广的视野来探索环境。我们可以把研究部门比作是企业的雷达。

企业的创新需要从研究部门先做起来。一个公司的基因决定了其文化特质，制造型的企业强调执行力，营销型企业则鼓励创意。各公司的文化支撑了其核心竞争力，必然是有其道理的。但是，不管是什么样的企业，都有必要给予研究部门更多的试错空间，让研究部门在验证业务部门假设、解决业务部门已知问题的职责之外，让他们去探索未知的空间。因为如果一个企业连雷达都在只是在扫描自己的疆域，那么等到知道外部风云突变很多事情都来不及了。

那么如何让研究部门向外看呢？很简单，在研究预算中列出10%给予研究部门自主权，让他们没有负担的去探索市场和用户。企业中大部分的研究项目都是有非常明确的业务支撑目标的，这种研究是在已知疆域内的解决问题、验证假设。在这种目标明确的研究之外，可以列出一些公司或重要部门的对未来趋势的假设来进行研究，也需要突破性的采用一些新的、有待验证的研究技术。这些没有明确验证物的研究，以及新的研究方法，往往无法保证能够得到明确的结果。创新的关键就是要给予不确定性足够的空间。为了控制风险，可以控制这部分尝试性研究的预算总量。我认为10%是一个比较合理的数字，对于一些企业则可以适当扩大。实际上，企业中研究预算占比往往是很小的，鼓励其中10%的创新的收益要远远大于风险。

实际上，创新性的企业往往会采取此类的探索性投资。比如在营销上一贯创新的可口可乐有一个70、20、10原则。70%投资在传统媒体（经过验证的互联网媒体也算在传统媒体当中），20%投资在新媒体（指一些刚被使用的数字工具，比如增强现实、移动营销等），10%投资于没有用过的营销工具或方式上，使得营销人员“被迫”去创新。也就是说，10%要做一些“不靠谱”的事情，而这种不靠谱是不断探索未知的过程。对于一个企业来讲，在大笔的研发、营销、渠道预算上像可口可乐一样“不靠谱”风险会比较大，但是对于研究来说，要鼓励其“不靠谱”。

10%的探索性投资需要打破常规。在研究行业的十多年中，经常会听到“我老板不相信***，所以我们也就不会考虑***”，“这种方法我们从来没试过，这个项目很重要，我觉得还是用传统方法更保险”。对于一些有着明确业务目标的项目，采用未经验证或内部有争议创新的确会有问题。因此建议在研究预算中预留部分不从某个业务需求出发而启动的研究。这样的研究也要设定目标，不是为了验证某个业务假设，而是为了探索某个趋势或者验证某种新的数据采集或分析方法。经过探索性研究的不断积累，才能够发现对市场认知或者方法论上的空白，提升未来支持业务的研究的确定性。

部分研究“无为而治”的概念要自上而下贯彻。市场研究是一个支持部门，如果不能首先从高层传达这一观念，研究部门提出这个想法会被认为是“不靠谱”、“价值观”不对。因此这一想法要在公司高层（营销副总裁，CMO甚至CEO）中先树立起来。

市场研究的创新是企业创新的尖兵，给予研究适当的不确定，给予10%的无为而治，研究将不断扩展企业的“认知边界”并促进产品和营销创新。