对于整个薪酬体系俩说，大家关心最多的还是提成问题，至于满勤奖，差补饭补之类的奖金、补贴就不说了，都只是锦上添花。销售额、利润额、新客户数量、新客户订单额、老客户订单额、空白市场开拓数量、新产品业务开拓金额、自有工厂产品出口销售额、回款率、索赔次数、邮件回复数量…… 我能给你数出来20多种绩效指标，这些就不说了。

设置外贸人员的薪水似乎总是一个棘手的事情，特别是对于一些刚开始创业的外贸企业，特别难，因为你根本没有任何经验，不知道从哪开始。无论哪个岗位，你给员工开的薪水和任何一种商业费用一样，都是一种投资，理应得到回报。 

所以，你首先应该设定，对于每个岗位，你认为的合适的【收入水平】，或者我们说【薪酬总额范围】。 

对于一些处理事务工作的职位：比如办公文秘（有时也兼任人事）、出纳会计等等，这些人员的薪酬主要来自于工资，你只要按照市场的平均水平来就可以了。每个公司的情况不一样，但至少你不得低于市场薪资水平的80%。同样的，在这些岗位上，由于并不是直接产生利润和收入，这些岗位上的人员即使再优秀，给的薪资最好不要超过市场薪资水平的 125%。 

对于外贸业务类的员工提成的制定就要比较谨慎些，因为业务员给公司直接带来收入和利润，所以这是你应该重点考虑的问题。 

如果业务员能够给公司赚100块，那么是否你愿意支付20块作为提成？显然，这涉及到一个你心里能够接受的范围。 

当然，劳务的双方立场总是不对等的，就像买卖不同心一样，因此你也别指望你拍脑袋想出来的最高薪水额度就真的代表高收入了。关于这个问题我和我的一些大学同学讨论过，我们这群人有很多也都是公司老板、股东，外贸创业了很多年。我发现大家的思想大体一致：真心希望员工拿得多，业务员每个人都收入高高的，业务员代表公司出去，信心和气场都十足，老板们也有面子。另一方面，业务员收入高，这代表给公司创造的价值也大，最重要的是你也赚得越多。 

当然，还有很多老板并不是这么想。

一旦业务员提成拿得多了，或者觉得你提成拿得过高，就开始想各种办法来修改提成制度，找各种冠冕堂皇的理由。比如，公司的成本太高，公司订单不赚钱等等。但是，这些理由其实都站不住脚。 

毕竟老板，我不是股东也不是合伙人，创业的难，你在开始创业时就应该有思想准备。公司难处我作为员工可以理解，但是拿这些难处作理由来无条件地修改双方商定好且认同的提成制度，这个还真的不能理解。

首先老板代表公司的信誉，老板说话不算数是不是代表公司信誉体系是坍塌的？另一方面，不管是什么理由，老板承担经营风险，业务员获取订单拿报酬，天经地义。打个不恰当的比喻，能为你创造财富的员工是会下金蛋的鸡，你看它下的蛋越多，本应该高兴，你却心疼给它喂的食越多，这个心态就有点不太对了。

也许你还怕员工翅膀硬了会走，总想着是不是招个能力普通但是忠心的业务员。你不要总想着员工能对你忠心，忠心与否这个是无法评判的。现在是什么时代？外贸的门槛这么低，很多90后都是眼看底薪别人比自己高五百一千就心里各种不平衡的，你还要求忠心，你拿什么收买忠心？拜托，大家只是打工的，拿钱换的也不是什么忠心，就只是拿钱效劳而已。

再说，忠不忠心无所谓，只要能帮公司发展就行了。公司发展大了，自然铁打的营盘流水的兵。能力强的人挖走大客户可能会发生，但是别因噎废食吧，再说你也有对策可选。而且，你创业你办公司难道所有的订单都是能力强的人做来的？做到最后，不是看某个人，而是看团队、看制度。 

如果真的担心员工会翅膀硬了飞带走客户，你就别创业好了，别培训员工，招个应届毕业生来跟跟单就好，最好电脑系统再装个监控，邮件系统做个默认密送，客户每次去工厂业务员陪同你也跟着。

我听过这样的老板： 

老板要求业务员把客户的邮件翻译成中文发给他，并且业务员回复客户邮件之前，要先用中文写个回复稿，发给老板批示。老板提出修改意见后，业务员再按照老板的指点修改后翻译成英文回复客户。真的逗！

老板干涉业务员的业务本身很正常，如果老板对公司业务都不闻不问，那恐怕他对你业务没有信心或者不打算给你支持。但我觉得老板和员工之间各自都有一条线，老板对业务干涉过多自然会打乱业务人员的节奏，所以保持一定的关心就可以了。而员工呢，定期如每周主动邮件整理发个报告总结，让他清楚了解你的工作进展，这也是你应该做的。如果你做到了这点，你老板也不会总是来问这问那。 

比较常见的做法是，看一下同行业当中，业务做得出色的业务员他们的年收入能够达到多少？出口额能做到多少？然后通过业务员的年收入水平和业绩水平来反推应该设置的提成比例。 

比如老板认为做三年业务，业务量做到200万美金，年收入有个二十万出头，那么按照销售额计提的话，他会给你提供的提成比例就是 1.5%。

所以，有很多外贸企业，业务员能拿多少，其实老板早已经从顶层着眼来设计提成和薪酬，所以业务员能达到的业绩高度和收入水平，其实老板已经早已心里有数，一切尽在控制中。

虽然听起来挺令人沮丧，但事实就是如此。在很多公司，你能拿多少收入在什么水平范围内，其实早已注定。而前面我们说的业务员业绩好了以后老板修改提成方案的，有部分是因为企业管理者，当初设定的时候自己的想象力太有限（不懂外贸或者自己外贸能力差），没有想到业务员能接这么多单，完全超出了预料的范围，担心这种情况发生下去不受控，才强制要修改提成制度。 

我认为如果你非要改，最好别去“硬改”，尽量通过其他条件去做“软改”。

软改通常是这里放一些那里收一些，比如提高底薪，底薪涨一千，提成比例修改一下。 

提成计提方式 

常见的提成，计算方式有两种：一种是按照销售额的比例来提成；另外一种是按照利润额的比例来提成。 

按销售比例计提提成 

由于工厂的各个环节和部门较多，比如原材料采购、材料加工处理、车间生产、质检，以及包装等环节都会产生各种各样的费用，很多不同的费用在不同的季节和周期，都会产生变化，比如，原材料，人工等等，因此工厂的业务员是很难核算出，订单的成本费用和利润情况的，这个不像外贸公司通常都是从工厂得到成品的产品价格。无论是价格的计算还是利润的计算都比较简单，因此外贸公司适合使用利润额来计提提成。通常来说，按照销售额来计提提成的方式，主要是一些生产企业在使用。 

比如有一个做汽配的工厂，它的产品的制造成本是由财务来核算出来的，然后由老板加上利润，制定一个最低价，这个产品实际的利润到底是多少，通常业务员是并不清楚，只要按照不低于定的最低价格成交就可以了，按照销售额的比例来计算提成。 

因此业务员，并不是特别关心这一单的利润情况到底如何，只是知道自己卖的价格高于老板的最低价。 

之前的文章中我也有说过，按照销售额来计提提成，不管，利润水平如何业务员都有提成，在实际获取订单的过程中，容易和客户站在一边，以达成订单成交为第一目的，为了促成订单而低价获取订单。而实际上，业务员即使是低价获取了订单，其实老板还是有的赚的，因为通常出厂价当中已经包含了一些既定的利润。由于按照销售额来计提的方式计算非常简单，也不需要财务人员列出每一单的利润核算，因此很多工厂都在采用这种方式。

按照销售额来计提提成的话，通常也分为固定销售额比例和保底销售额比例。固定销售额比例通常从千分之8到5%不等，根据不同的行业提点不同。常见的提成销售比例，大多数的行业是在1%到2%之间，利润高的一些行业，可以开到3%，4%，甚至5%。而一些货值很高订单周期较长的行业，提点会比较低。比如某些船舶制造业，他的提点是8‰，甚至更低，所谓的三年不开张，开张吃三年，通常都指的是这些订单周期较长，货值非常大的一些行业。

但是我个人并不觉得这种提成方式是合理的。三年不开张，开张吃三年这种情况，我觉得在如今的市场竞争激烈的情况下，应该改变，首先就要从建立激励型的提成制度开始。当别的公司给8‰的时候，你敢不敢给1.2%？业绩越高，提成比例是保持不变还是升降？

还有一种是保底销售额比例。什么是保底呢就说公司给你设定一个最低的销售额，比如50万美金，那么超过50万美金以上的部分，再按照提成比例来计算你的提成，这个也是很常见的。

通常来说，业务员对这个都会比较头疼，因为这个是一个硬性的业绩指标。我认为如果你要设定保底销售额比例的话，一定要对这个额度好好考虑，而且你要综合考虑目前，你的公司处在什么样的发展阶段？如果你是，刚开始创业初创企业，那么我认为，这个保底销售额比例就没有必要。毕竟在业务的前期很多时候订单量很少，根本就不稳定，或者压根就没有订单，业务员好不容易接了一单，却发现达不到保底销售额没有提成拿，这会极大的影响业务的积极性。

在开始阶段，大家应该全力以赴往前冲，不要有太多的思想包袱。反而在发展达到了一定规模之后，你可以去设定这样的一个保底销售额。保底的销售额和提成比例并不一样，它是可以动态变化的，比如有些销售淡旺季，保底的销售额也可以设置不一样。保底销售额其实是最大程度上保证了公司经营层面上不亏损，这和外贸公司在订单利润当中分出一定比例作为管理费用补贴，实质上有着类似的作用。

那么设定多少合适呢？这个就要看你的公司整体经营管理成本，人员工资，水电房租各项费用开支都要算进去，最后算出来总经营费用，按照业务人员数量，平摊到业务人员头上。这是最基本的保底销售额的算法，实际上很多公司通常都会提高保底销售额，用来防止意外的风险，比如订单亏损，客户不付款，生产安排错误客户不要货，长时间没有新订单没有收入和利润来源。这种方式通常是创业初期的外贸企业采用的方式，已经发展有一定规模的外贸企业通常会采取平均水平。

比如业务员第一年的平均业绩水平是多少？最低是多少？不能低于某个水平的业绩。也有些企业为了方便计算，直接用业务员第一年的业绩销售额乘以一定的比例，作为第二年的保底销售基数额，实际上给了业务员很多的压力。相当于后一年如果你的销售额做的和前一年一样，拿的提成只会比前一年少。这其实也是合理的，因为毕竟业务人员是需要一定的压力的。

但这种压力不能太过，控制在一个合适的范围之内，并且，超出保底销售额的部分，应该做适当的阶梯状提成比例激励。比如，超过保底 100万的部分按照 A比例，超过200万的部分按照B比例，超过300万的部分按照C比例……