01. 时间四象限

时间“四象限”法是美国的管理学家科维提出的时间管理理论，把工作按照重要和紧急两个程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”（见下图）。

四象限法，应该是时间管理中最广为人知的方法了。但你真的理解对了四象限法吗？

它将一天里所有任务，按照紧急性和重要性两个维度，分为四个象限：

重要且紧急：立刻去做。

重要但不紧急：安排固定时间去做。

紧急但不重要：尽量请别人去做。

不紧急也不重要：不做。

很少有人对这套分类方式提出质疑，但不知你有没有意识到：为什么在我们的待办清单里，会出现“不重要”的事项呢？

换言之：一件事如果“不重要”，那不做也不会有什么后果（否则就是重要），为什么要考虑它？

问题在于：这里的“重要”是一个很模糊的概念，它真正的意思是“有价值”。

有价值意味着，一件事做完后，能帮你增进经验、获得提升、收获回报。

四象限法的本质其实是：紧急，代表“别人希望/需要你去做”；有价值，代表“我自己想做”。

当然，“有价值-紧急”的分类（术语叫做艾森豪威尔矩阵），本身也未必是最好的分类方法。不过，至少比广受误解的“重要-紧急”要更好。

新四象限法，和传统四象限表格一样，表格也由四部分组成，只是每个象限的内容发生了变化。

02. PDCA

上世纪80年代，日本丰田公司凭借美国高管戴明先生的PDCA工作法，一举成为全球汽车巨头，PDCA工作法也从此风靡全球。

PDCA只有简单的4步，分别是：计划（Plan）→执行（Do）→检查（Check）→调整（Action）。

PDCA看起来是一个环，但实际上是层层嵌套的“大环套小环”结构（见下图），能产生巨大的“规模效应”：所有PDCA不仅包含自身上一层面的PDCA，同时也包含着把自身细化的下一个层面的PDCA。

看起来去很简单，其实一点不简单。

它的应用是一个永无止境的过程，认真履行PDCA的人都能领悟到一点，就是自身的成长永无止境。

而且PDCA适用于所有问题、所有对象。小到人际关系、恋爱关系，大到培养兴趣爱好、处理上下级关系、时间管理……PDCA都能发挥出巨大威力。

03.鱼骨图分析法（五M因素分析法）

鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发展出来的，故又称石川图。该图是一种发现问题“根本原因”的方法，也可以称之为“因果图”。同时鱼骨图分析法也被称为“5M因素法”。

图中的5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。

04.SMART原则

该原则由管理学大师彼得·杜拉克於1954年首先提出，SMART原则是目标管理的方法之一，能够有效地进行成员的组织与目标的制定和控制，进而达到更好的工作绩效。

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。

案例:本年末基本达成销售计划

问题：基本完成并不是一个具体目标

正确方式：截止2018年12月31日，公司销售计划达成率≥95%

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

案例:修改总包合同

问题：修改合同没有明确到何种程度，目标结果模棱两可。

正确方式：修改完成总包单位《XXX合同》，或修改总包单位《XXX合同》提交至主管领导审批。

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

案例：两日内，确保招聘到岗10名基层员工，并完成岗前培训

问题：目标完成难度巨大，完成的可能性较低

正确方式：全力开展招聘工作，一周内按编制使空岗率≤1%

R代表相关性(relevant)，指目标必须和其他目标具有相关性。

例如因为工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能越级或跨岗位职责。

T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

案例：XX项目XX地块项目回款2亿元

问题：没有时间限制，考核无法执行

正确方式：例如2018年5月31日前，XX项目XX地块回款2亿元。

无论是制定团队目标还是个人绩效目标，在制定过程中都应该对照SMART原则去规范目标管理。

05. 思维导图

思维导图”是一种应用于记忆、学习、思考等的有效思维模式，利于人脑的扩散思维的展开。一种非常有用的思维工具，其创始人是东尼·博赞（Tony Buzan），他因此以大脑先生闻名国际是将思想图像化的技巧。

现在，人们对思维导图的需求与应用也越来越全面。

小到员工的日常工作，大到企业的危机处理，思维导图无处不在。

激活大脑

让知识点结构化

课程开发更加方便快捷

轻松进行会议复盘

提升组织学习能力

06.STAR法则

Situation：交代案例的背景、时间、地点、涉及的人物、事件和起因。

Task：明确要面对的任务，聚焦问题的难点。

Action：当事人采取的主要行动步骤、细节以及做出行动的依据。

Result：采取行动后带来的结果，对事件后期产生的影响。

案例解析的经典工具模型很多，但真正基于企业业务需求的却很少。

STAR法则是目前企业面试过程中常用的工具之一，但同样适用于培训案例解析，其关键是要在运用时对工具进行内化，真正匹配企业案例解析的需求。

经验的萃取，离不开好的案例项目。那么，优秀的案例如何甄选？问题设计如何把握？场景如何解析？通过以下“四步走”指南，就可以将这些难题逐一攻破。

基于需求，甄选案例

提前沟通，设计问题

围绕场景，拆解STAR

成果沉淀，共享输出

工作场景中，几乎每天都会产生案例，但优秀案例的输出，不仅需要恰当的总结方法，更需要合适的解析工具。

运用STAR法则，高效萃取案例，让学员在体验与思考中获得知识的积累，在运用与实践中传递并复制经验。

07. 4D 领导力 

一个坐标四个维度八项行为，4-D系统提供经过20多年验证的科学的思想、方法论和工具。

“4D卓越领导力”是具有全球影响力的经典项目，由世界最高科研机构美国宇航局（NASA）历经10年开发而成。

4D项目以NASA的项目团队、技术团队、经营管理团队等为对象，通过对500多个团队的测评、培训、教练和长期跟踪研究创造的世界级的团队成果提升方法。其效果和业绩得到业界一致认可，2007年获得美国ICF（国际教练联盟）教练大奖。

领导者可以让团队社会背景显形，根据情境调频人们的心智模式，运用激励人们行动的八项标准行为。

通过不断练习之后灵活发挥，成为“团体冠军教练”、“交响乐团指挥”

成为兼顾关注人、成就事的全面领导者

成为掌握大格局、小细节的卓越管理者

行成一个高效和谐有竞争力、能定期清理“毒素”的团队生态系统帮助组

短时间内迅速大面积地认知转变、团队协同、战略落地、产出结果

让企业的运营实现最理想的价值产出和商业结果，健康永续发展

08. ADDIE

1975年，美国佛罗里达州立大学的两位教授在教学设计大师加涅（Gagne）的帮助下，为美国陆军设计了一个课程开发模型，因为包含五个要素——分析（Analyze）、设计（Design）、开发（Develop）、实施（Implement）、评估与控制（Evaluate & Control），因此被称为ADDIE模型(图表1)。

ADDIE模型当中的五个阶段，是一个线性的、单向的过程。

ADDIE模型具有三个优点。

第一，系统性。ADDIE模型为确定培训需求、设计和开发培训内容、实施和评估培训提供了一种系统化流程，其最大的特点是将以上五个步骤综合起来考虑，避免了培训的片面性。

第二，针对性。针对培训需求来设计和开发培训项目，避免了培训的盲目性。通过需求分析，满足组织发展需求和员工的个性化需求。

第三，保障性。通过对各个环节进行及时有效的评估，来保障课程开发质量。

09.ORID

ORID，又称焦点讨论法，由美国教育暨文化局（Cultural Affairs）开发并推行，是一种通过动态递进形式，引导学员逐渐找到关键要点，并制定行动方案的结构化汇谈方法。

ORID具体可分为客观性（Objective）、反应性（Reflective）、诠释性（Interpretive）、决定性（Decisional）四个部分，每一部分都有其对应的转化阻碍和工具（见下方图表1）。

在培训效果转化中，存在着人的认知和行动特征双重阻碍。

认知具有选择性吸收和沙漏式遗忘两种先天性缺陷，行动也在习惯的改变和行动的拖延上存在问题。

针对以上阻碍，我们可以通过ORID方法实现培训效果转化。

10.6D法则

6D法则"是美国Fort Hill公司开发的一套高效学习项目设计方法 ，这套方法论和应用工具，指导培训管理者将培训、学习与发展项目转化为企业期望的商业收益，特别是在学习转化、绩效支持方面给出了非常实用的理论陈述和方法指导。

该方法提供了一套完整、系统的学习发展设计流程，包括6个步骤，每个步骤分别以第一个单词的第一个字母“D”开头，称之为“6D法则”。该步骤分别是：

D1：界定业务收益（Define Business Outcomes）

D2：设计完整体验（Design Complete Experience）

D3：引导学以致用（Deliver for Application）

D4：推动学习转化（Drive Learning Transfer）

D5：实施绩效支持（Deploy Performance Support）

D6：评估学习结果（Document Results）