2018年过的飞快，转眼间2018的半年即将流逝，我也好久没有静下来思考东西了，突然今天想写写自己总结项目流程。
如何体现一个项目经理的项目管理能力水平？
我想对于这个问题，大家都会又自己的回答，而我的回答有三点：
1.项目经理要制定清晰、明了项目流程
2.项目经理要熟悉常对接的第三方平台
3.项目中遇到问题，要及时能想出可靠、有效的解决方案
今天我就总结一下第一点，我是如何给自己制定项目流程的，其他两点就留日后再总结。
一、项目调研阶段
项目处于调研阶段一般都是商务为主，项目经理辅助商务，提供一些项目技术方案，设计文档一类的。比如，一些项目需要对接其他平台，这时候商务可能不了解第三方平台对接需要对接哪些东西，这时候项目经理利用自己的项目经历，可以给出详细对接流程或者是参数。如果需要招标的话，项目经理还需要提供控标参数和项目可行性方案。
二、需求明确阶段
需求一般是由产品经理对接客户，挖取的准确客户需求，画好原型图并和客户确认好。确认好的原型图提交到项目部，项目经理第一件事就让产品经理从头到尾给自己讲一遍项目流程和功能设计。在产品经理讲解过程中，有不懂的地方，一定要让产品经理讲明白，如果遇到产品经理自己都讲不明白的地方，请注意这里有可能是项目中隐性的“项目坑”，此时一定要提高警惕，多疏通一两遍，实在不行和客户再确认一下。此时确认也要注意，发生这种情况，一般来说客户自己也可能没有设计清楚，因此我们确认是，一定要有邮件确认，列清楚1、2、3来，避免日后项目中的不必要争吵。
三、项目立项启动
项目启动之前准备好材料，主要是三点：原型标注完成、效果图确认并切图、标注好、项目团队组建好。
在项目启动时，项目经理尤其关键，要统计好各方提出的问题，并记录好及时传达到项目组各个成员。此时有可能各方提出的问题汇总时有冲突，这时候就是考验项目经理的协调能力，比如有些OA型项目需要前端出页面才能后台动工做功能，而客户由于不理解项目开发流程一再挤压项目时间，要求项目前后端并行开发，此时项目经理一定在启动会上划出项目的优先级，让前端先出优先页面，后台随后跟上开发进度，从而使项目处于并行开发。
项目启动时还考验项目经理的家底功力，比如遇到需要数据迁移，此时项目经理一定得提高警惕。首先得看客户是否能提供完整的数据字典和数据业务流程图，如不能，一定向客户要时间，研究其原来数据库，先把数据库里面的字段弄清楚，然后设计新的数据库，再迁移一部分数据来检验新设计的数据库流程字段是否可以对应上。（这个数据迁移，我日后再详细总结）
四、项目研发阶段
项目启动结束，进入研发阶段，很多项目经理这个时候会放松一口气，有些甚至直接交给研发不管了，等到点要东西。其实这样是不对的，这样存在很多项目风险，万一研发出状况了，项目经理被蒙在鼓里，等项目节点到了基本上没有时间来挽回项目。
项目进入研发阶段，首先项目经理必须要求研发工程师评估项目时间，这个评估越细越好，根据多方评估的时间综合成一张项目计划进度表，让项目组各方进行确认。（这个确认过程很必要，因为避免节点统计有误差，导致对接时间对应不上）有了项目进度表，项目经理沿着计划进度表去检查项目可视物（可视物就是项目产出的，可以看到的成果），如果发现对应不上，首先得问研发具体原因，根据具体原因制定补救措施（具体情况，具体分析）把进度补上，这样项目时间会被牢牢控制在计划中。
其二在此阶段，项目经理需梳理出第三方账号，并注册申请、以及认证好。等待研发人员对接API。一般项目常见的第三方有：
1）纯web网站类项目（服务器、域名（还需要备案）、短信、第三方登录（QQ、微信、微博）、支付（微信支付、支付宝支付）、提现（微信提现、银行卡提现））；
2）APP类项目（服务器、域名（需要备案）、短信、站内信息推送、第三方登录（QQ、微信、微博）、支付（微信支付、支付宝支付）、提现（微信提现、银行卡提现）、应用市场（应用宝、苹果开发者等））、涉及到定位的还需要百度地图或者高德地图；
3）微信公众号类项目（公众号（认证好的）、服务器、域名（备案）、短信、支付（微信支付、支付宝支付）、提现（微信提现、银行卡提现））、涉及到定位的还需要百度地图或者高德地图；
4）小程序类项目（申请号小程序（提交审核需要注意微信平台的规则）、服务器、域名（备案）、短信、支付（微信支付、支付宝支付）、提现（微信提现、银行卡提现））、涉及到定位的还需要百度地图或者高德地图；
其他的就不一一列举了。
五、项目测试阶段
项目测试分内测和公测，内测就是公司内部测试人员进行的全流程测试，一般情况下在此期间不允许客户测试，因为内测阶段，项目bug比较多，客户一测试，就会对项目第一印象不好（这个情绪会一直持续项目结束，这个对项目非常不利）。
内测期间，项目经理有时候会陷入测试人员角色里面了，这是非常不好的现象。弊端有两个，1.陷入测试人员角色会浪费大量项目经理的时间，项目经理应该抽出精力控制项目全局，或者准备项目验收、项目上线材料，亦或者抽身到自己带的其他项目（每个项目经理不可能只带一个项目）；2.由于项目经理不是测试出身，不仅仅是项目经理测试时候不专业很多问题测试不出来，而且还误导测试工程师以为测试完毕了。
内测阶段项目经理还是得用项目管理的思维去管理bug，测试人员写测试用例、测出bug，给研发评估修改bug的工期，在工期节点让测试人员检查是否修复好。如果修复好了，让另外一个测试工程师做交叉测试，避免一个测试人员惯性思维，隐性bug没有测试出来。
公测阶段最大的风险就是客户会在此时变更需求，此时项目经理一定要控需求，大多数项目的失败、延期都是客户拍脑门变更需求导致的。大多数客户会在此期间以优化的名义，提出新需求。项目经理此时要详细看产品原型里面标注，以及整理出项目过程中客户提过的明确要求。系统没有出来之前，客户自身对系统都太了解，此时应该让测试人员培训客户使用系统，避免客户误判需求修改，导致需求改来改去。
公测阶段客户变更需求时，一定要理清楚客户变更需求的主要原因，变更后会产生什么结果，表明变更后的项目风险由客户承担，当然属于新需求的一定要记得顺延项目时间，因为需求不仅仅需要改，改出来了还需要测试，这个测试不仅仅是改的这一个功能需要测，而是全流程再测一遍，因为一个需求的改动，很有可能会影响到其他功能。
六、上线阶段
上线阶段是项目最关键、最重要的阶段，上线失败等于项目白做。首先保证项目里面的测试数据不违法，不违规。最好是用比较完整的测试数据，让项目看起来比较饱满，因为像APP上线需要截图。还有就是上线审核阶段，会出各种审核不通过的情况（具体项目还需要具体分析，APP项目最好申请一个软件著作权便于第三方平台审核）。
七、维护阶段
这个阶段是项目最后一个阶段，保证项目稳定运营，主要是客户还存在对系统不熟悉，需要测试人员、产品人员指导使用系统。有时候会出现服务器不稳定，还需要运维人员处理服务器问题。一般维护阶段会出现一些兼容性问题，这个只需要和客户说明系统不可能兼容市场上所有的浏览器版本或者是安卓版本，我们出一个我们兼容的主流机型和兼容浏览器的版本文档即可，不在文档内的需要客户运营项目时给用户说明。
每次总结都给自己一次成长，每个项目都给自己带来了不一样的经历，后面我会多总结自己在项目中的遇到的问题和解决方案，不断的提升自己的项目管理能力。
