关于开会这件事

经老大提出关于开会的话题，我开始认真的重新写一篇关于会议的文章。开会到底开的是什么？我们怎么参与一个会议？我们要做哪些准备，有哪些隐藏的门槛在里面。

根据原子性的问题原理，越简单的事，越难讲清楚。

今天来和大家谈谈开会这件事

本文一共3800字，会涉及

极致的会议就是没有会议

想开好会第一步是摆正自己

会议事实其实是我们选择出来的

如何做一场高效的会议 本文适合阅读的受众：组长、管理者、感兴趣的同学 本文不适宜阅读的受众：长阅读焦虑者、受害者晚期你将可能会获得的收获？识别现状 （因人-做事-结果）

现代企业会议室的普遍生存现状及内在逻辑 （果）

会议中常见的三套“评价系统”的利与弊 （事）

识别会议中出现的4D领导力中之四种戏剧角色 （人） *正螺旋与负螺旋 *

会议室里常见的四层“诉求系统”

关系争权挑衅发生的实例过程良好的会议与糟糕会议之间的GAP

会议室里的隐藏入门门槛

组织维度视角如何看会议

良好会议的极致形态是什么？如何用精益咖啡模式开会

模式与反模式

会议议程看板与ISSUE

成员数量控制/优先级排序/问题阐述/轮流排序/确认

KPT板应用

一、识别现状

1.1 现代企业开会现状

会议是一个沟通恐惧弥漫的修罗场 （缺乏对安全的理解）

会议缺乏TimeBox （缺乏时间机制）

会议讨论无序蔓延 （缺乏发言机制）

被迫要求坐到第一排 （场域回避）

被迫要求给不知道说什么的反馈（缺乏评价素材）

互相预设并证实彼此毫无安全感（缺乏对等互信）

你要我说什么？说了你也解决不了。

1.2 会议中的“评价系统”

1.2.1 会议限制系统

这场会议是否有共识的“时间盒”机制

这场会议是否有约束的“议题数”限制

这场会议是否有发言的“权力棒”机制

这场会议是否有授权的“监察官”机制

这场会议是否有辅助的“可视化”机制

1.2.2 会议成果系统

这场会议发起人拿到他要的成果了么？

这场会议个体拿到他要的成果了么？

这场会议有多少人获得了参与&投入感？

这场会议的启停边界是否被团队顺畅感知？

1.2.3 会议许愿系统

参会者视角

这些人可以闭嘴么？

这场会议能早点结束么？

这些人可以聊的正事么？

这些人以后可不可以不要邀我开会？引导者视角

大家为什么鸦雀无声？

大家为什么不能放开来说？

大家为什么看起来貌合神离？

大家怎么才能更有凝聚力和氛围？

大家为什么对给建议这件事无动于衷？

团队会议中的戏剧角色

会议中的“我” （受害旁观者）

悲伤的情绪引发受害者讲出这样的故事情节：我什么也做不了。接着，受害者需要他人加入他们的抱怨者俱乐部，一起说“这不是太糟糕了吗？

“我”是这场会议中的一个过客

“我”是被迫来参与一个会议的

如果可以，任何会议都请不要叫上“我”

我来不及了，我要走了，你讲快点  会议成为了员工工作情绪迫害的普遍方式

会议中的“拯救者”

我需要做这件事，即使没有指导我也得去做

我需要带领大家突出重围

我再多控制控制时间吧

我再多精炼一下内容吧

我再多给大家准备些资料吧  个别员工又处理了绝大多数的风险

会议中的“理智者”

不舒服的感觉让理智者讲出的故事情节是：没关系。同时，他们努力用思想压抑情感。我的老板不听我说话，不过没什么关系，这并不影响我

开就开吧，开快点，无所谓的

就这么地吧，这个方案，赶紧做起来

啊大家不喜欢，不喜欢就不喜欢吧  压抑情绪及缺乏投入

会议中的“指责者”

具有讽刺意味的是，害怕的情绪因为怕被指责，而讲出了指责者的故事情节：都是你的错。他们用愤怒掩盖了不舒服的感觉。

你们这开的什么傻逼会议

这种小事都处理不好你脑残把

把我们纠集起来没结果这完全是你的错  先斥责的人，要求别人剖肚看凉粉

二、正螺旋和负螺旋

2.1 翻译我们的诉求

2.1.1 回避诉求

我只想做办公室里的一粒不起眼的尘埃，请不要想起我

我只想做会议室里角落里的一个陌生人，请不要Cue我

我只想静静的躺平，拯救世界团队之类的，你们做就好

只要我没有观点，那么出了任何事你都不能找我

你们只要把我需要的东西按“我”想的全部准备好就行

2.1.2 对抗诉求

此刻我就不说话，我看你尴尬不尴尬

这个事情是在给我增加不必要的工作量

你们讲完没有，没我事我就先撤了 

2.1.3 支持诉求

当有人明显会对某件事牵头负责时，会激发较大会议动机

包括聆听异议、识别风险、对齐进度、达成共识等诉求

本质上是需要集体中的其他人予以响应，以获得项目的安全掌控感

如果包含了领导，则是传达就是你知道了，有事你得帮我兜着 

2.1.4 共创诉求

此时发起人退居二线，并不完全以其意志为主导

当引领和跟随力在场域里能够充分发生，就有了安全的场域

此时团队的合作氛围达到了极致，超出预期预料的东西会生长

共创的结果一般是不可知的，却能带来极大的惊喜感。

2.2 里尔模型与争权挑衅

你参加别人“痛点”会议为主的时候是什么心态？

回避？支持？共创？

你希望别人参与以你“痛点”为主的会议时是什么心态？

你主导的会议大多数时候大家在做什么？

我们做出什么行为，会得到什么结果？

结论就是，如果你希望自己开会顺利，就需要在别人的会议上予以关注支持，你期待别人如何对待你，你就必须如何对待别人。

三、会议的GAP

3.1 好的会议存在隐藏门槛

3.1.1 会议的领导力门槛

参与会议其实是有隐藏门槛的，这个门槛就是Leadership。

他表现为【引领力】或【跟随力】两种状态。

引领表示你愿意说：责任我扛，大家跟我来。

跟随表示你愿意说：我愿意和你一起前进。

这是两种鲜明的观点和态度，背后的门槛是勇气的门槛。

领导力就是堵在路上的时候，你也承认自己时堵车问题的一部分 - 王宇

Leader不能有一点点受害者心态，要不然就不是Leader。 - 王宇

3.1.2 会议的认知门槛

理解过逻辑层次模型的同学会很容易聚焦关键

我们平时总是迫不及待的寻求“行动”、“方案”

刻意的排斥对认知的延展过程（追根溯源）

没有足够的认知，拿不起雷神的锤子

3.2 会议背后的组织与关系

3.2.1 共同体游戏

不管你采采取哪种诉求，你都是共同体的一员

最佳的策略是寻求共同体诉求和个体诉求的融合

也就是依赖对等游戏，如果只是单向依赖共同体就会失衡

Leader是扛旗的人，Leader不是超级英雄

模糊的边界不是职能上的模糊，而是我与我们之间的模糊

任何事务的结尾，是这个共同体里的人集体选择的结果

引用自马菲菲《自组织团队的样子》

3.2.2 人际关系的冲突

你不想在团体里付出，但你不愿意直说，所以你痛苦

你不愿意直说，但你还得呆在这里，所以你痛苦

你不直说，别人还要求你直说，你不得不说，所以你痛苦

本质上，是我们不愿意做人际关系中结果影响的选择者，更愿意做结果的被动接受者

3.2.3 组织看待培训（能力层）

我们寄希望于语言（信息量效率最低的）方式来训练技能

而Training本身就是非常专业的领域设计能力

包括了能力渐进、巩固练习、心理疏导、瓶颈支持

包括流程设计、沉浸引导、开放提问、成果聚焦等

学习新材料的过程是极为痛苦的，而设计则需要大量沉淀整合

3.2.4 组织看待复杂系统

当知识到达边界时，你将只能用【既有经验】处理【复杂问题】

开发认为测试的提问会打断节奏，所以希望测试能一次提交问题，这就是一种用既有经验处理复杂问题的应用，我们会认为这是不可调和的，这么本身就是在限制之中无法逃逸的表现

瀑布模型和部门墙都是非常经典的静态处理模型，设定静止的范围时间职能处理方法，用已知的经验去处理变化的问题，并排斥一切不符合认知的泛化表现。

所以我们对待复杂问题的方式是找一个做过的人来兜底。

但是问题在于如果没有解决原子性问题，旧问题就会生成新问题。

这个问题我们暂且打住，以后有机会再深入讨论。

3.3 开成一场良好会议的要素

对的时间 （我怎么知道大家有时间，且是对的？）

对的人 （我怎么知道谁才是对的人？）

对内的极致是不用开会  （开会是下游沟通决策的终点）

你得理解是因为我们平时传递信息出了问题才被迫使用会议手段

援引自品味看板，站会的终极形态就是没有站会 - 王宇

所以人得对，事得对，结果才会对

直勾勾的朝着会议结果叫嚷着，不会对会议结果有任何改变

四、精益咖啡开会实例

4.1 模式与反模式

成效原则：内部培训应该是自愿参与的，当哪个培训的自愿参加人数低于一定数量，说明大家不感兴趣或是认为没有价值，这类主题的培训应当取消或是调整

拉动原则：会议成员主动提出问题，并主动接收大家的反馈。

单件流：我们每次只谈论一个话题，直到完全解决该问题才接入。

尊重个体原则：建立一个心理安全的环境，让团队成员可以大胆发表个人看法，不打断、不质疑、不批评，视不同意见为学习的机会

现场走动：基层人员可以切实体会和感受到一线工作实际情况，从而在会议中更能提出实际问题和话语权。

4.2 会议类型

知识共享型会议：回答what，答案简单标准确定，问题可以多，写关键短句（问题>=3）

问题解决型会议：分析原因，解决问题，计划行动，难以预测，时长（问题<=3）

例行周月度会议：过程标准，简单问题现场处理，复杂问题专题讨论。（工作、问题、计划）

4.3 会议准备

准备看板

贴上问题 

优先排序 

问题阐述 

轮流发言 

总结确认（分歧->延期，再分歧->Issue）

重复完成 

4.4 KPT

Keep：做的不错可以保持 （行为）

Problem：做的不太好可以改进（事实非评价）

Try：下次有机会可以尝试的（带提案）

五、总结

本文与大家分享了企业开会现状的一系列的特征，来引入对开会问题的审慎探讨，进而讨论了一系列会议中明示的系统和隐藏得到系统。是希望向大家展示，一件日常高频的工作，其内涵的复杂原理之处。提复杂并非是在展示威逼恐吓，而是解释，复杂问题需要通过提升泛化知识，才能使用新的手段来有效解决的过程。最后我们通过一个实例化的精益看板来串联会议过程。

如果你希望检视你的会议是否ready，我提供以下清单

成员侧

成员是否了解会议的性质和预期的时间

成员在话题跑偏时是否有机制可以拉回

成员在话题超时是否有心理安全的监察

成员如何知道会议已经拿到了成果

我们是否了解到自己参加讨论的意义引导侧

我们是否设置了时间盒机制

我们是否能在会议前共识议题、排序

我们是否设置了互相认可的监察按铃机制

我们是否引导成员互相了解成果产物

我们是否支持帮助成员提前觉察了戏剧身份