《孙子兵法》所云：凡治众如治寡，分数是也。斗众如斗寡，形名是也。
在学习项目管理知识的过程中，大多数人都是从《PMBOK》开始的。相信有一个最基本的工具“WBS（工作分解结构）”，你一定不会陌生。否则，你又是怎么通过考试的呢？
工作分解，或者任务分解的思维不仅仅在项目管理的过程中，在我们日常的生活和其他的工作中都有很多的应用。它是一个非常有价值的思维方式——把“大目标”分解成为“小目标”才有机会能够真正实现最终的“大目标”。
在做项目的时候，随着项目范围越深入，未知的风险就越多。利用产品定义文档、范围说明和其他书面资料将项目的工作分解得越来越细，使项目工作能够被理解，被委派、估算和跟踪，这个过程就是创建项目的WBS。
《PMBOK》只特别强调了WBS的分解功能；其实WBS还是一个很有价值的功能，就是在创建它的过程中 —— 揭示了潜在的风险。
通常，WBS的底层被称为“工作包（Work Packages）”。我们要么用时间段来表示，如：***个工作日；要么用工作量来表示，如：大致不超过80个人工时。
WBS说：很难分解工作，说明有风险！！！
如果项目团队没有办法将项目工作分解成合适的“颗粒度”大小，这就说明相关人员缺乏此项工作的经验。这是在用WBS进行工作分解时，发现的最常见风险。此外，也有可能是因为不同的目标和目的，以及不同的价值观等原因，造成不同类别的干系人对任务的要求定义冲突，造成项目本身的不清晰；或者，众人对任务的理解有差距。
无论如何，当作为管理者发现这样的情况时，就需要仔细地研究，找出相应的风险点。
在创建WBS时，有一个100%原则。WBS是一种分层的，帮助检测是否有工作被遗漏的方法。这种聚合原则确保汇总层所需要的每项工作内容，在其下层的WBS中都有定义。如果工作包的所列事项不完整，或者任何在WBS中无法被准确描述的工作，都增加了项目的风险。
WBS说：没人愿意接活，说明有风险！！！
WBS被创建后，管理者需要将工作任务进行分配。分配任务最好的方式就是能够有人“自愿认领”。如果每个工作包都能够有人认领、有人负责，项目经理会轻松好多！
工作包没有人认领的话，那么这项工作/任务就表明可能存在风险。思量下来，也许会有如下的原因：
1. 没有人能够理解这项工作。
2. 目前为止，没有人能够具备完成工作所需要的关键技能。
3. 也许工作技术不存在问题，但是没人相信可以在规定的时间内（例如：“大约2周”）能够完成它。
4. 可交付产品的描述太模糊，以至于没有人愿意做。
5. 某项工作安排不合理，远远超出了员工的负荷，那么也就不会有人愿意负责。、
6. 需要与某位不喜欢的人一起工作，才能够完成任务。
7. 某项工作需要借助于外部的力量（例如采购），会存在不可控的因素，导致负责人会因此承担责任。
8.有些工作任务看似简单，但是吃力不讨好。
做为项目管理者需要认真识别上述情况。如果WBS很难将工作分解到合适的详细程度（颗粒度），或者找不到自愿认领工作包并为此项任务负责的人，这些困难都意味着风险。
WBS说：分解后工作包的数量太大，或者有特别独立的任务项，说明有风险！！！
项目风险与项目的规模相关；当项目的规模过大时，风险也就变得越大。范围风险随着复杂性而增加，复杂性的一个标准就是WBS的大小。如果WBS底层的工作包数量超过一定的数字，作为项目管理者就需要谨慎对待了。
另外作为项目管理者还需要注意的就是：越是独立的工作任务，就越可能成为一个单一项目被遗漏的关键部分。
从管理项目整体的复杂性来看，可以尝试采用以下两种方式：
1. 把项目分为一组依照一定的顺序，逐个实施的阶段性的短项目。
2. 把项目分解归纳成一系列有关联关系的小项目组成的项目集。
在项目管理的知识体系里面，很多工具和技术并没有表面看起来的那么简单，它们都蕴含着很多的妙用。如果经过你的深入学习和实践，也许还会发现这些工具更多的不同作用和价值。
产品经理会认同：“需求”决定了产品的成败；项目经理会认可：“范围”奠定了项目管理工作后续的基础。
所以无论是《PMBOK》、《PMI商业分析指南》还是《敏捷实践指南》等等，都在一开始向你特别强调“前期工作的重要性”。因此，“失败并不是在开始之后，而是在开始之前”。
我们应该有一个共识：所有的项目都会有风险。风险是项目天然自带的属性。我们如果越早发现项目的风险，就越有机会使项目成功的概率变高。
