最近跟一个SM做了一次团队工作情况沟通，对过程做一次复盘。
我：你好，上次沟通后，团队到现在的情况怎么样，你可以先描述一下吗？
SM：上次沟通后，我跟团队制定了一些改进措施，也确定了DoR和DoD标准，以及一些代码规范，让团队按照规范流程执行，目前已经比较规范了，不像原来那么乱了。在上个月成功发布了版本，前后端的任务也同步安排了，在测试人力不足的情况下，开发人员参与了测试工作。目前就是单元测试还没有搞起来，团队又有老员工离职，新员工也进来的比较多，还不会写单元测试。目前老员工还忙着出差，支持售前项目。
我：可以看一下你们制定的规范吗？
SM给我展示了规范文档，挺细致的，还制定了每项工作完成的检查单，要求团队成员在提交代码前按照检查单，逐项检查一遍，并且把检查单打印出来，给每个人桌子上贴了一份。
我：那这个规范执行的效果怎么样？
SM：这个月刚刚开始，已经给大家都宣贯了，这段时间比较忙都在外面出差。
我：我们再来看一下单元测试和人员技能雷达图的事情，你看现在主力人员都在出差，新人也比较多，那么能力培养是不是很重要的？我们目前团队需要哪些技能，可以把需要的技能列出来，然后把每个人的当前情况对照上去，最后形成真个团队的技能雷达图，根据雷达图找到当前我们需要重点关注的点，进行人员技能培养，形成团队和个人的技能成长计划。
SM：这个很有用，的确很需要这个。可是这个怎么弄呢？我没有经验。
我：我给你看一下另外一个团队的技能雷达图，你可以参考一下。
SM：好的，我照着这个，下去弄一下我们团队的技能雷达图。现在留人太难了，有经验的员工在外面太好找工作了，工作一年后就很容易离职了，然后来的又是新员工，不能马上做事情。现在售前支持要我们做，售后也要我们做。
我：产品思维，端到端交付吗？从客户那里获取需求，然后交付给客户。
SM：是的，现在都要直接跟客户沟通，售前的人讲不明白，他们传递过来的需求还经常是错的。售后也只能我们自己去，售后技术支持人员也搞不定。
我：我们现在确定了是走产品路线吗？PO有没有把职责和权力承担起来？
SM：目前PO在做产品规划，但是还有许多现场项目需要支持。
我：好的，这方面我们约个时间，跟PO一起沟通一下。今天我们确定一下接下来的目标。
SM：先做好人员技能雷达图和提升计划，然后推进单元测试达标吧。
我：好的，什么时间点可以有成效呢？
SM：人员技能雷达图很快，大概2个星期；单元测试要一个半月后达标。
我：好的，那我们下次再沟通，有需求随时找我。
SM：好的。
在这次沟通中，我达成了我的目标，了解了团队当前的情况，并明确了下一阶段的行动计划。可是，SM达到了他的目标了吗？我有哪些地方可以改进呢？
第一点：我可以在沟通的开始，询问SM对这次沟通的期望，即了解他的目标。沟通是双方面的，双方都愿意才能达到满意的效果。这样还能够表示我对他的关注，并让他感受到。
第二点：SM展示他们制定的规范的时候，是在展示他们的成果，我可以请求他就这些规范以及制定的过程、实施的过程在研发中心范围内做一次分享。他们的成果值得鼓励和赞美。
第三点：关于现在出差多、新员工多、老员工离职等问题，可以尝试用系统思考和5个why的方法，寻找根本原因以及解决方案，突破SM的认知边界。
