１┆胜负的要义取决于可转身的次数

投资人常会提起所投企业还剩下多少跑道，它指的就是企业要么起飞，要么消亡的剩余时间。这段与死亡赛跑的时间里，企业转型的次数，则决定了我们赢得商业战略的机会。

也就是说，新创企业必须设法以较小的成本或在较短的时间里，完成同等数量的经证实的认知。精益创业的策略技巧，也正在于此。

虽然每个创业者，迟早都会面临是坚持还是转型的艰难挑战。但这仍然需要极大的勇气。令创业者恐惧的，往往不是在最后一刻愿景随着公司一块消亡。他们更担心这些愿景在还没有机会自我证实之前，被认定是错误的。

许多创业者在开始一项业务前，没有清晰的阶段性假设，他几乎不可能经历完整的失败，又谈何作出转型呢？他们就这样烧完自己或投资人的钱，然后模模糊糊的结束了自己的公司。

还有一些创业者，会因虚荣指标形成错误判断，令整个组织活在虚假的繁荣里。

我们来看一个财富前沿公司在转型中的的例子。

卡罗尔于2007年创立了公司，稍后吸引了安迪·拉切列夫。拉切列夫是硅谷著名的风险投资人。财富前沿最初的产品叫做“收银机”，是一个为业余投资者构建的虚拟交易平台。

在这个平台上，人们不需要投入真实资金，就可以开设虚拟交易账号，建立资产组合，模拟真实市场进行交易。财富前沿希望通过这个平台，发掘业余投资高手。

这里有财富前沿的两个信念假设。

价值假设：平台的玩家中会有一部分人展现出作为基金经理的才能。

增长假设：平台能通过免费的病毒式传播获得增长，再通过增值服务获得收入。

在收银机投入初期，就吸引了45万的玩家。对于很多创始团队来讲，这看起来像是取得了早期成功。但是，财富前沿事前已经有了明确的假设，可以用更严格的指标来思考问题。

他们在如此多的玩家中，只发掘出7位玩家，预期有基金经理人的能力。这比理想预期少很多。在增值服务发布后，付费顾客转化率几乎为零。这同样与预期不符。

在尝试了多种改进产品的方法后，依然没有取得信念假设成立的证据。这就到了讨论“转型还是坚持”的时刻。好在，财富前沿的领导者都是卓越的创业者，他们勇于承认错误，并迅速转身，试图带领公司重新启航。

他们从这段经历中获得了一个重要认知“平台想要的不是谁来管理资金，而是谁被相信拥有管理好资金的最佳才能”。

财富前沿放弃了虚拟交易平台，转而开始为客户提供投资管理的专业经理人服务。自此，公司开辟了一项可持续的业务。

转型可能带来成功，也可能继续验证失败。这取决于在剩余跑道里，企业所能完成的转型次数。

2┆转身是结果，驱动的是战略认知

总结了大部分企业的转型过程，常有如下方法。

1）放大缩小转型

把产品的某个单一功能放大成为产品的全部。或者把产品作为一个更大型产品的一项单独功能。

2）客户细分转型

当公司验证了产品确实解决了真实顾客的需求，但这类顾客与原本预期的顾客类型不同。

3）客户需求转型

当我们想要解决的问题对客户而言并不重要，这时我们需要发掘客户真正需要解决的问题。

4）商业架构转型

高利润低产量，针对企业对企业的产品。低利润高产量，针对消费类产品。

5）渠道转型

把产品交付给顾客的途径的转变。销售流程的转变。

此外还有平台转型，价值获取转型，增长引擎转型和技术转型。

尽管我们熟知了以上转型方法，并且具备转型能力，仍然无法替代战略思考。新创企业常会类比成功企业的战略来指导转型。但不要对这种类比抱有太大希望。

我们都知道沃尔玛在市场中，是以低成本著称的“破坏者”，也知道星巴克充分利用了其高级品牌的影响力。但是，指导这些转型所需的相关战略却不为人所知。

而且，我们常常看到成功企业的公关，都是围绕他们创始人大做文章，让企业的成功看上去是几个高明决策带来的必然结果。

领导者的一项重要技能，就是把理论、案例和企业目前的情况对应起来，以便在适当时机做出合适的决策。

转型并非仅仅是一种改变。它是一种有组织的特殊改变，用以测试一个关于产品、商业模式和增长引擎的新的假设。

创业的真实过程，是从最初的信念开始，运用最小化可行产品进行验证，再使用创新核算和可衡量指标评估其结果，并作出坚持或是转型的决定。

这些可以帮助我们驾驭企业的启动和低速发展期。接下来，我们来了解，如何实现企业发展的引擎加速。

3┆单件流或小批量的力量

在《精益思想》一书中，描述了作者和两个孩子帮忙把新闻邮件装入信封的故事。

每个信封要写上地址，贴好邮票，装入邮件，并封上封口。两个孩子都知道如何快速完成这个任务。她们把所有邮件先折好，接着统一封口，再全部贴上邮票。

而父亲每次只封装一个信封，逐个进行。他们分别拿了相同数量的信封，比一比谁先完成。

我们下意识的想法，应该是批量操作会赢吧。而实际结果则是父亲赢得了比赛。一次封装一个信封的做法虽然看似低效，但实际上却能较迅速地完成工作。

这个结果并非因为父亲是个成年人，而是在很多研究中都得到证实，单件流比批量生产更有效率。

大家如果好奇，可以在家里重复这个实验。更深的理论解释，推荐大家去看企业管理大师高德拉特的书，《站在巨人的肩膀上》。

这个故事也给出加速引擎的一个方法，打破思维陷阱，用小批量或单件流的方式为企业提效。

4┆发动增长引擎的三种姿势

以往推动客户增长的方式主要有四种。口碑相传。客户使用产品带来的衍生效应。通过广告获客和既有客户的重复购买。

而新创企业需要建立的是实现可持续增长的机制。这就要求新顾客是由以往顾客的行动带来的。同时，要剔除掉能够引来用户量剧增，却无法长期维持的行动。比如不可持续的资金对广告的投入，或事件噱头。

通过可持续的增长来源，为引擎的反馈循环提供动力，反馈循环发生的越快，公司成长得越快。

新创企业最大的潜在浪费之一，是在产品上市后花时间争论，如何确定下一步工作的优先顺序。

增长引擎则为新创企业提供了一套相对小范围的衡量指标，帮助新创企业关注能产生经证实的认知的重大关切。

观察大部分企业，总结下来，有三种增长引擎：黏着式增长引擎，病毒式增长引擎和付费式增长引擎。

对于经营动漫收藏品交易的企业而言，他们必须成为狂热收藏客的首选交易平台。因为这些收藏客们经常要搜寻哪里有最新藏品和最划算的交易。

如果公司的网站能按此设计运作，那么顾客就会经常使用它来查询信息，并且重复访问，看看是否有新藏品在售，同时也会售卖或交换自己的藏品。

所以这类企业都需要有高的客户保留率。使用黏着式增长引擎来追踪客户流失率，再合适不过了。

而控制黏着式增长引擎的规则也很简单：如果取得新客户的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于自然增长率减去流失率。就像复利一样，高复合率将带来极快的增长，不需要依靠广告或公关噱头。

对于像微信、微博等社交平台，都是由客户推动传播的。产品认知度在人群中快速传播，就像病毒扩散一样。

它依靠的是人与人之间的自然传递。不需要客户为产品说好话，只要客户使用，就自然带来了增长。基于该模式的实例，我们称其为病毒式增长引擎。

病毒式引擎也是由量化的反馈循环提供动力，其速度取决于“病毒系数”。病毒系数测算每个注册用户将带来多少新的客户。

如果一个产品病毒系数大于1的话，每个注册用户平均带来超过1位顾客，病毒循环将呈几何级数增长。

依靠病毒式增长引擎的公司必须关心如何提高病毒系数，这比其他任何事情都重要。这个数字哪怕只发生微小的变化，都会让公司未来的前景产生戏剧性改变。

想象这么一家企业，他使用地推或百度关键字广告的形式寻找新客户，每获得一位新客户平均花费80块钱。如果公司企图提高其增长率，要么提高来自每位客户的收入，要么降低获客成本。这就是付费式增长引擎的工作方式。

付费式增长引擎，其速度取决于用户的生命周期价值。即每位顾客在其生命周期内为产品支付一定的费用，扣除可变成本后，剩下的部分。这部分收入可用于购买广告等用于营销增长的投资。

假设一个广告花费1000块，吸引了100个用户，这个广告的“每客获取成本”为10块钱。如果客户使用产品的生命周期价值大于10块钱，产品就会有增长。

而客户的生命周期价值和每客获取成本的差额，即边际利润，决定了付费式增长引擎将转动得多快。

理论上说，一项业务一次可以运行几种增长引擎。比如，有的产品既拥有极其快速的病毒式增长引擎，顾客流失率也非常低。有的产品可以兼具高利润和高客户保留率。

从经历来看，仍然建议新创企业，优先专注于一种增长引擎，做好所有令此引擎有效的工作，放心地把无关事务放在一边。

在调整引擎的过程中，使用创新核算评估每次开发-测量-认知的反馈循环，可以衡量企业是否向着产品与市场契合的正确道路靠拢。

当发现，建立，并发动企业的增长引擎，已经非常艰难了。企业还要面对的真相是，每台增长引擎最终都会燃料耗尽而停滞。每台引擎都依靠特定的一群用户及他们的相关习惯、偏好、广告渠道和相互间的关系。到了一定阶段，这些客户群会被充分利用。

当引擎按常规运行，而增长放缓或停止时，如果公司没有培育中的创新后备，提供新的增长来源，企业就会停滞不前。

不同规模的公司都会受到这个长期问题的困扰。这就需要有一系列的组织架构、文化和制度流程来处理这些快速的变化。