越来越多的企业家有一个共识，一个企业永远只做两件事：一是战略，二是执行。
所谓“三分战略定天下，七分执行决输赢”就是这个道理。
日本经营之神松下幸之助更是认为：“一个企业的成功，20%在战略，80%在执行。
可见，没有执行力就没有竞争力。
但是，很多企业在执行上存在问题。最典型的表现是流程繁琐，行动迟缓，互相推诿、执行低下。别人已经干起来，自己还在反复论证“怎么干”，所以失去了市场先机。IBM总裁郭士纳说：“超级的战略执行并不仅仅是做正确的事，而是必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。战略制定以后，动作一定要快。不要怕犯错误，即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。”
可以这样说，执行效率低下犹如企业的“毒瘤”，不及时割除，必然发生癌变，企业最终被市场淘汰。那么，应该如何提升团队执行力，打造一支狼性团队呢？
一个重点：拿结果
执行的最终目的就是获取预想的结果，所以每个人都要有结果思维。什么是结果思维？结果思维是责任思维+分析思维+价值思维+效率思维，即做任何一件事都必须做到讲责任、善分析、有价值、高效率。
任何一个组织，均是以结果为导向来衡量员工的价值。没有结果，你的劳动就没有价值。犹如战场上，指挥员让你拿下对面山头，你把人拼光了也没有攻上去，能给你记功吗？非但不会立功受奖，还会拉出去毙了。
拿结果，需要明确三个要点：
一，完成任务不等于完成结果。
二，好的态度不等于好的结果。
三，履行责任不等于有好的结果。
好的结果一定要具备三要素。
1，能衡量。即结果是量化的。
2，有价值。即结果是符合预期。
3，可交换。即结果可以为你的劳动支付报酬。
两大前提：定目标+定责任
1，定目标。
人都有惰性，而惰性恰恰是执行力的天敌。为了打掉人所固有的惰性，必须有一种牵引力，这就是目标管理。巴纳德说：“目标管理的最大好处是，它使员工能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他尽最大的力量把工作做好”
需要注意的是，制定组织和员工个人目标时，一定是现实主义的，不害怕提出高目标，又不让目标超出员工的能力。格力总裁董明珠说：“顺手就可以拿到的东西，不叫目标，一定要跳起来才能达到的东西才是目标”
2，定责任
责任是一种驱动力，这对执行力非常重要。自动自发的主动执行力固然好，但是在思想多元化的社会大背景下，无异于缘木求鱼。所以，基于责任基础上的被动执行力是不可或缺的。没有责任，干与不干一个样，干好干坏一个样，谁会去干呢。
责任怎么定？有三大内容：
一，明确职责分工：这件事由谁去做。
二，明确工作任务：包括工作内容、工作量、工作要求、目标、完成时限等。
三，明确业务流程：从哪里开始，执行路径，到哪里终止。
业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰企业及销售管理者的一个难题？
很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。另外，这种底薪加提成，激励性还是比较强，但是却存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
会滋生员工偷懒心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。
2、底薪低、提成高；
偷懒是人的天性，每个人都会偷懒。在初始阶段，业务员很勤奋，拼命干业绩，当收入达到他心里价位的时候，他就会选择偷懒，毕竟企业不是自己的，不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。
当然很多企业在设计其工资结构时：最先想到的自然是成本问题，之后自然而然的会问业务员的最低薪酬能接受多少，有些企业根本没有考虑过薪酬这样出去是否有激励性。所以，如何设计你的薪酬才能让员工更有干劲这件事，很多老板都不知道。
采用什么样的薪酬方式，才能激发员工的积极性呢？
1、 将业务员薪酬设计为KSF模式
什么是KSF？
1.KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多
2.将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多
3.让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现
4.最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的
由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：
1、入职3个月以上不到6个月的员工
为鼓励他们将过程做的更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。
2、入职6个月以上1年以下的员工
公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。
但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。
3、入职1年以上的员工
这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。
4、高级业务员给与大幅激励
