这是一本章节之间没有连接，好像一篇篇采访文章的集合。看得很不系统，都没办法由一个主脉来了解柳井正和优衣库整个成长过程中到底尝试了哪些失败，哪些经验。
一些小记
“当第一名，什么第一都可以！”这是柳井正父亲最常说的话，也是影响他最ipfqr一句警言。
第一，什么行业或什么细分都可以，只有第一才能让人们记得住，才能抢占客户的心理头去。这也是《定位》的核心之一。
从消费者的角度出发，柳井正想到了书店和音像制品店那种自助式的经营方式。
从消费者的角度来看，从当下给消费者最好体验或经典的体验里来借鉴到本行业里来。
2000年秋冬季节，优衣库大胆设计、隆重推出了51种颜色的双面绒，销售目标是1200万件，最终实际销售2600万件。
一件衣服，51种颜色。 所有的广告，整层全部铺货都是它。
双面绒原来只有在登山和滑雪店有售卖，价格要一万日元以上。优衣库把它做到只要1900日元，价格超级便宜。
ABC策略，All-所有， Better-更好，Change-改变。
一更新，二创造新的东西，三，改变。
开会是为了探讨问题的。如果来开会没话说，柳井正总会严肃地说：“好吧，如果你没有什么意见可以发表，那么下次就不要来参加会议了。”
即便公司的业绩下降了，也不能说明员工的个人能力和工业绩下降了。这是两个不一样的概念，绝对不能够混淆。
刚进中国时
1.在面对班尼路和佐丹奴时，优衣库所谓的低成本没有优势后。 经过长时间的摸索调查，调整了在中国的市场定位。彻底放弃平民路线，而选择月薪在5000元以上的中产阶级消费层。
2.第一家店上海，开稳了后才开第二家店
3.“匠造计划”， 在日本找技能很好的师傅到中国来带本地的工厂。
来看看他的对手
H&M
瑞典品牌，在大陆的日销额200万，至今无人打破这个记录。成功有几点：
1.最好的价格提供流行与品质，将流行、评价和质量有机统一
2.以快速多变、少量多款激发客户的购买。快时尚都是这样做，但H&M更好，它的品牌在这个季推出之后，不会再有第二次出现。
3.提供一站式的购物环境
4.重金邀请明星助阵
ZARA
西班牙品牌，全球将近70个国家，1000多家零售店，90%自营。不把生产转移到生产成本相对低的地区，而是本土生产。很少做广告。全球第三零售商，有男装、女装和童装，以及家居产品和化妆品。
ZARA一个非常突出的特点，款式非常多，全年能够推出12000款新式的服装，相当于每天做到40款左右。惊人的效率，从设计理念诞生到货品上架平均周期仅10-15天。 周转一年12次左右，其他企业一般也就三四次，国内企业一年周转不到一次。
看完后，才知道还有一本一样名字的也是讲优衣库的，中信出版的书，那本的作者是柳井正本人。
哈，果然看错书了。现在出书真的好便宜，好随便吗？
