想来在工程建设领域也工作二十几年，多少在项目管理上积攒了一些经验。也深刻体会到项目管理的不易，套用流行词，做项目管理的人伤不起呀。什么财务，法律，人事部，一个比一个卡的严呀; 什么政府，商户，分包，合作伙伴，一个比一个精呀;什么质量，进度，费用，范围，一个都不能枉顾呀。当你被夹在业主和分包商的中间，里外不是人的时候，企业部门内部再整出点事情来，你突然就能感觉到整个人生就是摆满了杯具的茶几。
的确，每个项目面临的问题不同，每个项目经理的领导风格不同，抛去硬的理论条款外，无论是做开发，做施工或做投资，实际项目经理更应该掌握的是软技能的运用，这样才能让项目运行的平稳流畅。
记得自己刚毕业那会儿，在一家设计院工作，那时经常跟着老工程师们下现场，尤其是到那些大的企业，经常要坐下来和业主的工程师进行反复沟通，晚上也时不时的和这些劳累了业主们觥筹交错一番，其主要目的就是要让业主的人员从下面到上面都记住我们院的名字甚至我们项目组人的脸。项目说白了就是人的执行，如果能将关系和业主处好，那收款甚至以后新的项目就容易了嘛。
再说一个执行沟通方面的例子。有一年我承担一个商业项目的开发工作，政府对项目要求工期非常紧，而且不单是建设，还包括招商，参与的单位也多，不仅施工企业，也有政府的管理机构，还有招商对象，怎么办？首先是将这么多的工作进行分类分解，每个大类指定专人负责，这就是责任分解，然后分类制定进度关键节点时间，但最重要的是要亲自主持协调会，由于各个工作都在并行开展，因此我们至少是每天一会，而每周必有大的整体协调会，每次会都是围绕目标展开，以目标为导向各自提问题和解决方案，如果我自身层面没能力解决，我负责上报我的上司，而我的下级和合作单位则是负责提解决方案，每次会议都形成书面记录，下次会对照检查。在这种有效的工作机制下，项目的协调和实施就非常的顺利。
其实，这里面还有一个很重要的方面，我个人认为，项目经理其实在扮演一个跷跷板，需要不断的平衡各方不同的利益和诉求，无论是项目的进度，质量，成本，还是员工的福祉，领导的业绩和面子都是需要考虑的。此外，项目经理除去掌握专业知识外，一定要学会柔性处理事务，就是采用一些技巧甚至小手段来达到诉求。不但横向关系处理要到位，纵向关系也要游刃有余，比如和项目团队内部的感情要建立好，对外部的合作单位也要建立平等的伙伴友谊，例如，在领导面前对分包商的表扬也都能对项目起到好的促进，甚至对他们合理的诉求要帮着据理力争。这些不是诈，不是欺骗，而是人际关系的润滑剂。
作为项目经理，掌握管理工具是必要的，但要做好管理，更多的是人性的认识，在质量、进度、成本的铁三角中间加了“人”，这就是现代项目管理以人为核心的管理理念区别于传统项目管理的关键。
