这一章学的主要是绩效面谈，对一个在传统行业的打工人来说，工作场所，没有合适的绩效，没有开kpI，没有okr，在领导和员工之间还有意无意制造一点神秘感，这一篇所描述的场景并不多见，学起来确实有点儿艰难，总有一种雾里看花的感觉。

如果说绩效面谈，是一个锻炼领导力的那个上佳机会。不如说，作为下层员工来说，通过绩效面谈，看看领导是如何给我们下套忽悠盘算我们的。

言归正传，绩效面谈就是要创造出工作场所的意义感。

当一个人深陷日常琐事，就会沦为工具人，很难感受到工作的意义，因为一个人的所有注意力都已经被细节和过程占据，而绩效面谈可以把人暂时性的拔出来，让他站在全局的主场上重新定位调整，然后再重新出发。

绩效面谈，是团队领导在一定阶段向下属反馈工作成果，是为了增加组织和组织成员间的透明度，消除二者之间的信息盲区。

那绩效面谈重要的目标是什么？应该注意哪些细节？在绩效面谈过程中，是否就上一阶段的业绩表现和下属达成共识？

绩效面谈的关键分为营造正式感和换框架。

在绩效面谈中的正式感分为三个方面，时间上，领导和你面谈，提前预约或亲自预约，或者去提出几个时间段来让你选择，或者是在沟通前，让你提前准备几个问题，见面时解答。或者是有什么自己解决不了的问题，到时候聊一聊。在空间上要找一个不受干扰的空间，用投影仪把成果展示或者是把工作成果打印出来，两个人的坐姿，面对面，则对抗性太强。并排座则显得过于亲密，落座后，双方视线要形成90度夹角，这样既保持安全距离，交流也会没有障碍。谈话也要有一个设计，因为绩效面谈关系下属的职称，奖金和工资，所以对员工的绩效评价要非常准确，不能有模棱两可的地方。

在大公司有绩效管理制度， kpi或者okR，可以直接使用。而小公司没有这些，但这可以找一个制度上的打分考核，搭建一个脚手架，就可以把对一个人的模糊评价，拉到一个具体问题的探讨层面上去。

用事实来衡量，你们所讨论的就是事实层面的讨论，而不是对一个人的态度，在沟通中要分清一对概念，就是工作纪律和绩效评价。迟到早退的扣分是关乎纪律。而绩效评价是对某个职位要为公司创造的业务成果进行评价，这个才是问题的关键。

对于工作的打分问题，其实也达不到绝对的公平，也有很大的操作空间，不过这也是排除人为干扰因素外，评价一个人。能达到的最大公平。

话又说回来了，对一份工作，每个人都有自己的预期。如果在预期之内，多多少少有点波动是难免的，可以也是可以接受的。如果在预期之外，成了跳一跳探不着的情况，打分已经成了公权私用的一个借口。有人的地方就有江湖，感觉合适就干下去，如果感觉不合适，离开也是个最好的选择。

完成了绩效面谈时间，空间和话语意义上的设计，营造一个严肃的沟通氛围之后，就可以换框架了，画一个大饼的。它可以是公司的战略目标，也可以是一个新的定位，也可以是一种全新的工作方式。

总之，要让沟通的人感到有意义感。

这时可以提三个问题：

“你知道明年公司最重要的目标是什么吗？”

“你知道公司的目标对咱们的部门意味着什么？”

“你知道这对你的意味着什么吗？”

这三个问题，意味着你会有新的机会，同时也会对你有新的要求，这时你要做好取舍，把自己的利益最大化。

在这个过程中，随着管理的队伍的扩大，你不可能永远靠你的个人示范和魅力，去领导团队，最后一定是落实到规矩上去，这么做，如果你的规矩意识足够强，那么你就会码出自己的团队规则，未来可能会领导更大的团队。

不想当将军的士兵不是好士兵，可并不是每一个士兵都有当将军的欲望。做个好士兵，也算是一种活法。在自己本职岗位上，本份做好本职的工作，也能为家庭有一份稳定的支持，也是一种生存的理想。

绩效面谈谈到最后，要把话题交给到下属手里，让他说说他的想法和计划，不仅是让对方有掌握感，更是判断一下，结合他的想法，经过面谈之后，他自己下一步的定位和计划是什么？

如果确实暂没有什么想法，只想平平淡淡的工作，确认一下，可以为同事被提拔以后，可能的失落心情打一下预防针。

绩效面谈，看似公司要求的一个仪式性的流程，但实际上是你带队伍，码团队，捋思想的绝佳机会，也是很多优秀管理者，会真心准备的沟通场景。

作为一个员工或下属，在面对绩效面谈时，也必须做好准备工作，领导是真正在认真对待你，还是随便敷衍你，顺便可以观察一下领导的水平高不高？在准备充分的情况下，请领导给你打个分，仔细想想，好像也有过这样的场景，曾经也把领导问得哑口无言。也有和领导的对话中，为对方问的灰头土脸。

再慢慢进入到沟通课的深水区，真能感觉到沟通的不易。

资料来源  脱不花《沟通的方法》