这节我有不少内容理解不透，在读懂的范围内，最吸引我的是“TCL争夺市场的策略”。
TCL面临同质化竞争的格局，竞争不断升级，从“比较优劣”的市场竞争，到“你死我活”的企业厮杀。在这种大环境下，企业的命运只有一个，要么被竞争对手绞杀，要么打败竞争对手。4P策略变成了4P大战，产品大战、价格大战、渠道大战、广告大战，外加一个舆论大战。一句话，拼资源、拼人力、拼关系。
TCL有两种选择：一种紧随长虹之后，“炒大户、搞承兑、低价竞争”。理由是，TCL商战能力强，机制灵活，响应市场速度快；以往的经验是，跟随长虹降价、放货、冲量，占尽便宜。眼下应该韬光养晦，赢得时间和空间，来日一争高低。另一种是降低销售重心，在长虹鞭长莫及的市场终端，构筑起受控的分销与零售网络体系，防御长虹炸坝放水，以免自己成为受害者，也就是“深耕细作、网络为王、决胜终端”的理念。最终，TCL确立了“以TCL的速度冲击长虹的规模”的策略方针。
争夺市场的最有效手段，就是打断长虹与分销商、零售商乃至最终消费者的联系，阻止长虹产品顺利通过分销与零售环节进入消费领域，使之滞留在流通领域乃至生产领域。TCL的策略意图就是“把长虹的库存打死，使长虹产品无法实现有效销售”。最终长虹的价值链发生断裂，包括供应链、分销链、需求链或消费链。就像交通道路一样，只要一个环节堵塞，整条线路就会瘫痪。
还有一点是值得我借鉴和学习的：TCL提高了“营销职能”在商务活动领域的地位和作用，强化了“企业——客户”关系层面上的职能活动，即深化“企业——客户”的联系，加速“产品——货币”的转换。若TCL能够把商务活动领域的触角进一步延伸到消费端，与目标消费人群建立联系，那么TCL就算完成了从“深度分销方式”向“社区商务方式”的转变，走进了客户的价值链。
