最近一直忙着一个项目。其实挺头大的，立项来源于业务诉求，但是却未能评估出对应的效能的提升点。项目涉及面很广，项目时间紧，项目成员又不给力且不是汇报关系难以管控，真的是很苦恼。
一直有想过好好学习下项目管理。因为自己的理论一直都很薄弱，工作这么多年了，都是靠实干和经验在做事。没有方法论支撑。说白点，就是只会干，不会表达和呈现。
努力着，努力在短期内可以有推进处理的办法，或者找到关键人物进行干预。当我发现业务进展不如我意的时候。快速复盘了问题：
001人员问题：明确职责、并可有效管控
核心成员工作职责未执行到位（宣导到位，执行不到位，也可能存在个人理解偏差）
项目经理的对核心成员的监控频率不够。导致未能及时发现执行未到位的情况，并进行干预。
002 问题调研方式：和关键人物直接沟通
这个是项目核心成员，为了节省自己的沟通成本。未采用直接与问题核心人物沟通，导致沟通成本高、产出低。也直接影响了项目经理的判断。下一阶段，必须要求直接和关键人物进行直接沟通确认。
项目经理，在第一时间有预判到可能存在沟通效果低的问题，未及时提出。（自罚三杯，自食苦果）
003 汇报机制：核心成员 需承担对应模块的汇报职责
人一般在做事的时候，心态是这样的，我是负责人，我要对这个事情负责，我要解答疑惑，我必须倾尽全力的去做好。从责任心、自尊心上看凡是求上进的人都会这么干。那么当我不需要面对all或者外部做汇报时，我就可以大概干干就可以了，尤其是在我本身还有一大堆活的情况下，我根本没有多余的精力来完成这件事。
所以，下一阶段，我会安排核心成员，对自己的模块进行对内及对外的产出汇报。
004 少阶段性产出：换一种方式进行项目人员的管控
时间紧，项目重，那么需要人员的有效配合。那么如果在配合执行上出现了问题，还有一种方式就是借力，借谁的力——成员上级的力量。本次项目有个关键的问题就是项目责任，核心成人做的好与不好不会有绩效评估，也不会有惩罚。做的好 项目经理要说谢谢，做的不好，项目经理只能麻烦再次处理，或者干脆撸袖子自己搞。
如果项目经理已高频率的汇报形式产出进展同步给成员上级，也许会有更好推进效果，至少不会让以上问题那么的被动。
