军规24 成功后不折腾

企业成功后，创始人有两种倾向，一种是头脑发热盲目自信，认为自己无所不能开始盲目扩张；一种是妄自菲薄，认为自己成功是运气，现在有了条件为了未来的成功一定要搞正规化要定战略要引入专家等等。这两种都是折腾，企业成功很不容易，要珍惜革命成果，不要折腾。

成功很容易让人自负，让人以为自己无所不能，加之成功后有了更多的资本，有了一定的品牌，所以很容易开始盲目扩张。

实际上，多元化是企业最危险的一种行为，首先是隔行如隔山。我们在一个行业做成功了不等于在其他行业也能成功，甚至比一般人成功的机会还要低。其次是多元化会导致资源分散，管理能力不足，几乎所有的多元化都会以失败告终。

做企业是一个长期经营的过程，重要的是可持续增长。不要被投资人忽悠，不要被政府忽悠，不要被自己忽悠去追求百分之百甚至百分之几百的增长速度，对于一个企业而言，每年30%的增长速度就是非常好的业绩了，关键是可持续发展，早一年达到十亿、百亿规模又如何？早一年还是晚一年上市又如何？相反，如果希望跨越式发展，一旦失手后果不堪设想，多少企业就是死在这种加速度上了。

正规化几乎是所有成功了的企业必然会折腾的事。

企业进入高速成长期后的确需要规范化，规避一些不必要的风险，但这不是靠生搬硬套别人的规范来达到的，实际上，没有任何现成的绝对适合你的管理方法可以让你直接拿来用，所有别人成功的方法只能被借鉴而不能被直接引用，别人的管理经验若是有效，也只是在与你的企业的实际情况结合后才可能发挥作用。

一个聪明的管理者，要善于揣摩、借鉴别人的管理经验，但绝不能生搬硬套。每个企业的文化都不同，遇到的问题也不同，管理方法自然也不同，适合自己的，才是最好的。

所谓的正规化，本质上应该是建立起企业的文化（这里所指的企业文化是广义的），符合文化就是正规化，在此框架内，各个部门凡是能够达成目标的管理制度就是对的，不能达成目标的就是错的。

世界上没有战略专家

重视战略当然是应该的，但战略是一门实践科学，尤其是与企业所处的行业以及企业自身情况紧密相关，绝非所谓的专家能够帮助你制定的。

战略只能由你自己来制定，而且只能由领军人物自己提出来，因为战略是和企业的特性、团队的基因等个性化因素密切相关的。专家最多查些资料了解你的行业，但不可能深入了解你的企业，更不可能了解你的团队，闭门造车出来的战略必然是坑爹的。

只有亲自领导执行战略的人主持制定的战略才有意义，专家尤其是外请的专家或者顾问，他们并不对结果负责，也并非专注于你的企业，他们的意见只能是泛泛而谈或者照别人的葫芦画你的瓢。

要改良不要革命

管理上的变革到底应该改良还是革命？这是一个复杂问题，我的体会是，除非到了需要企业彻底转型彻底改弦更张的地步，否则应该改良而非革命。所谓改良，是循序渐进的变革，去掉事物的某些缺点，使之更适合要求或者改善，是在现有的基础上修改。

给一个组织变革管理方法，一定要慢慢来，逐步引入，最好是潜移默化水到渠成式的变革，温水煮青蛙，最好的方式是在现有管理方法上进行改良，循序渐进地导入新的管理方法，而不能急于求成。

一般而言，管理上的改变要改革而不革命，一方面要在原来的基础上，缺啥补啥，哪儿弱补哪儿。尤其重要的是，要先试点再推广，在局部地方先测试新的管理，测试成功，再逐步推广，不可以以强制命令方式一夜之间严厉推行。

曾经有人比喻国家和企业的改革都如同在高速行进中给汽车换轮胎，因为运行不能停下来，所以必须找到合理的方法在行进中换轮胎。如何换？循序渐进，逐步改进，积小改为大改，积局部为整体。

要敢于坚守自己的成功之道

存在即合理，你自己的成功是源于你的做法，你的做法既然造就了你今日的成功，也必然是你明日继续辉煌的基础，不要轻易否定自己，企业当然必须与时俱进，但是绝大多数时候需要的是在现有做法基础上的改良而非革命。

经营和管理固然有一定之规，但并无必需之法，有效的就是好的。这个世界上没有什么绝对的专家，不要妄自菲薄，最懂你的企业的一定是你，最会管理你的企业的多半是你。

每个企业的情况千差万别，行业也千差万别，必须要有适合自己的管理方法

不要被各种理论所迷惑，不要被各种专家所忽悠。专家和顾问的话要听但是一定要慎重地听，不在其位不谋其政，不担其责不知其重，他们的逻辑、知识和经验是强于你的，但是他们对你企业的了解是弱于你的，他们给你的建议是不承担结果责任的，所以，听专家和顾问的话要听其逻辑，而不要盲从于其具体建议。

尽管高手确实见多识广并且站得高，是很可能发现局中人发现不了的问题以及方向的，这也是天使投资人以及顾问对创业者的价值，作为顾问也应该知无不言言无不尽，但另一方面，创业者必须有一个清晰的认识，你自己且只有你自己是为企业负责的人，一切的建议都是建议，最终的判断和决策要你来做，最终的执行要你来做，最终的结果你要负责达成。

军规25 做减法

战争的胜利是打赢了关键战役而非打赢了很多战役，成功是因为把一件事做到了极致，而非因为做了很多事。创业公司必须做减法，果断砍掉那些可有可无的鸡肋项目，集中力量于一个点专注地去做，满足了用户一个简单的需求并做到极致，你就成功了。

创业者时刻应该提醒自己的三个字是“做减法”，不断摒弃路边各种野花的诱惑，组织团队直奔目的地。纵观历史，所有的企业成功都是源于把一个产品做火了，而非做了很多半火不火的产品，对于创业公司而言，只要抓住用户的一个需求将其满足到极致就可以成功，也唯有如此才能成功。

创业期企业要做到四个“最小”：（1）战略就是集中力量突破一点。（2）只设最低限度的指标，指标多重点必然分散，核心指标达成了其他指标自然合格。（3）只用最不得不用的人，不胜任要换人而不是加人，逼迫组织的每个人都优胜劣汰到适者生存。（4）只管不得不管的事，创业公司绝对不能把精力放到管理上，要把精力放到业务上，身先士卒去抓业务。

互联网时代需要抓住一个刚需，快速推出产品，快速上线，边运营边完善，小步快跑迭代开发，这是互联网企业创业的不二法门。

成功是因为做好的一件事而非做了多少事。创业初期，商业模式越专注越好

绝大多数成功的商业模式都是非常简单的，第一是起点简单，就是为了解决用户的一个强需求而已。第二是解决方案简单，创业者的智慧在于找到了简单而巧妙的方法解决了用户的难题。第三是业务简单，专注而不求全、不求大、不求规范，集中全部资源将最核心的事情做到极致。

很多创业者刚刚起步就想多元化，就喜欢布局，其实布局和多元化是成功企业的专利，而且对成功企业而言也是高难度的战略。就初创企业而言，你还没有资格布局，没有资格搞多元化，你最应该做的是做减法，不要担心因为做减法而错失机会，什么也不想放弃的结果只会是什么也得不到，创业企业各种资源都匮乏，集中全部兵力于一点尚不能保证有所突破，更何况分兵作战？

资源永远是稀缺的，必须做减法

经济学的一个基础假设就是资源永远是稀缺的，不是所有的企业都可以获得发展所需的资源，不是所有项目都可以获得发展所需的资源。你永远无法获得发展所需的充足资源。这也是为什么必须做减法的理由。

军规26 先打样再复制

打样就是先做个样子以便别人照着做

打样就是试点，打样成功就是试点成功，获得了一个正确的样本、一套成功的做法，以便照此复制。

打样，就是把产品或者是计划在一个有代表性的小样本之中进行测试，看是否和我们设想的一样，并在测试中不断修改，以期做到和我们设想的一样。

可见，打样不是漫无目的地乱打乱撞，也不是想一出是一出想出来一个点子就去试，打样是测试我们经过缜密分析认为可行的产品或者计划，并在验证过程中想方设法找到让方案可行的做法。

打样的目的是找到可以复制的解决方案，如果不可复制的方案，就不要浪费时间和精力去试点。

试点要试什么？在做试点时，一定要搞清楚我们试点的是什么，一般而言，试点的目的有3个：（1）验证方法是否可行。（2）总结出最佳的执行方法。（3）形成手册，让所有的人可以据此复制。

企业经营的本质很简单，就是两件事：做出有人愿意买的产品，找到一种把产品源源不断卖出去的方法，这两件事做起来也很简单，先仔细研究认真分析设计出我们认为最可行的方案，然后亲自去试点，在试点中修改，如果试点不成功，重来此过程；如果试点成功，快速复制。企业经营就是如此而已。

做产品是一个不断揣摩、测试用户需求和用户体验的过程。试点是验证我们产品的最佳手段

营销是一个不断选择不断测试4P（产品、价格、渠道、推广）组合的过程。好的营销应该是从产品设计时就开始并贯穿于产品的整个生命周期，从产品设计之初我们就必须知道用户是谁、产品用来解决用户的什么问题、他们为此需要付出多少成本，只有知道了这些，我们做出来的产品才有价值。如果设计时不考虑这些问题，等到产品做出来再找广告公司和公关公司策划如何卖产品，那是非常错误的。营销是否成功取决于能否找到一种推广方法，一种能够算得过来账的可复制的推广方法。这种方法必须具备3个特点：（1）能够产生规模销量。（2）简单且可复制。（3）投入产出比合适。

所以我们必须借助媒体把产品推广给用户，在推广时我们必须回答3个关键问题：对谁说？在哪儿说？说什么？

营销的核心工作就变成了，在产品和价格既定的前提下，我们通过什么渠道，用什么方法去推广，如果无解，反过来去修订我们的产品和价格，这就是传统的4P理论：产品、价格、渠道、推广

推广之前必须经过试点，否则你无法知道是否应该坚决地推广，尤其是推广遇到阻碍时，是坚持还是调整。你根本无法决策，如果是经过了试点，答案就很清楚了。如果试点是成功的，那必须坚持；如果试点没有成功，那根本不应该推广。

打样的另外一个目的是树立榜样，榜样的力量是无穷的，聪明的领导者都擅长树立典范，塑造出成功的典型号召大家学习。

打样就是寻找榜样的过程，领导先有了一个大胆假设，然后去试点求证，一旦试点成立，大家就有了方向和学习的榜样。

一般情况下，试点要找一个有代表性的，但又不是主要战场的地方展开，核心是验证想法是否可行，拿出有说服力的数据来。

先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘”

第一是亲自抓，一把手必须亲自部署，亲自抓，以确保试点的方案是最高水平及确保执行中调整的效率

第二是可复制。试点的目的是找到可以复制的方案，所以试点必须是可以复制的方案，即你试点的必须是有共性的、可复制的做法

第三是要抓数据。试点是一个验证的过程，过程之中必须抠细节，抓数据，仔细确认，因为一旦由于试点过程的不严谨得出错误的结论而去推广，将是致命的。一切要以数据说话，量化指标才能对复制起到指导作用。

第四是要写手册。试点的目的是整理出可以复制的做法，所以输出结果是写出操作手册，以便任何人均可按照手册操作，重复你的过程和结果。

我们的经验是，试点开始要快，过程要细要慢，精雕细琢反复验证，一旦试点成功形成模式，要迅速复制，坚决复制，不接受特例。