感谢大家对致变迁中极速生长的经理人和HR【上篇】的厚爱!
你可能不会否定滴滴出行是个极速生长的平台,也是一个极速生长的企业,而且是垄断性质的。
当滴滴受到万夫指必须警醒的时候,我更想说让我们默默地哀悼一下两个无辜的小妹妹,祈愿他们的父母心灵能够得到慰藉。
........三分钟.......
他们一定不想他们的女儿们不得安宁一而再再而三地这么被宣传,所以不管你知道不知道这个事件,我不再写详情。
当滴滴受到万夫指,特别是央视的《三问滴滴,以生命的名义》:管理哪里去了?责任哪里去了?监管哪里去了?
我也想问:正在参与经营和管理的大多数滴滴领导者们不管从年龄还是经历来看是不是很“年轻”?不管从管理方式、处事心态、沟通回应方面明显地露出了“马脚”。
我也想问:虽然管理层很清楚规模、增长和安全三个都是很重要,为什么忽略了安全?是什么让曾经这么成功这么有能力有资源的人犯下如此大的错误?
当他们说:六年前出发的时候,我们坚定地认为可以用科技的力量让出行更美好,但经历的悲剧让我们意识到自己是缺乏敬畏之心的。
他们没有敬畏的是什么?
任正非先生在跟员工对话中说道:所有公司都是要管理第一,技术第二。为什么世界上出现了IBM、微软,其实体现的不仅是技术,体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差,为什么没有发展起来,就是没有融入管理,什么东西都是可以买来的,唯有管理是买不来的。他20多年的关于管理第一、技术第二的总结点这里。
管理就是修炼内功,内圣才能外王
任正非先生的这句话“管理就是修炼内功,内圣才能外王。”我认为是我们极速生长的企业、经理人和HR们要特别注意的金玉良言。在狂奔的路上,给予自己和团队成员修炼内功的时间、精力和资源是非常必要的。
任正非先生引入国际先进管理经验的咨询项目手笔大家是有目共睹的,不仅仅是IPD、LTC、ITR、ISC这些业务经营领域包括IFS财务的先进管理模式的升级。在2009年时他提出“华为在组织建设上、流程建设上、干部建设上,我们做得不够,所以我们三五年内要适当改变一下。在改革成功之后能提高效率30%,那我们也能成龙上天了”。他的预言实现了,事实上在组织建设、干部建设领域也是几个亿级别资金投入并舍得用最好的骨干参与的的咨询项目。比如:一个PBC(IBM的个人业绩承诺)的绩效管理实践的解剖、学习到比许多IBM人运用得更到位。他们采用先“你做我看”、“我和你一起做”、然后“我做你反馈”的方式花时间精力来着实地掌握。
组织不只是技术的一面,也有社会的一面
组织行为学和社会生态学教授埃里克·特里斯特Eric Trist 的社会技术系统(STS)里提出:组织不只是技术(流程、制度、工作内容)的一面,也有社会(人与人相处、情绪、冲突)的一面,二者不可偏废。我们的现实也告诉我们一个组织要能守住初心,不光是流程、制度、工作内容面的,你一定也要关注社会性的一面,社会性的一面很有可能占去你一半的精力和时间。简单地说就是“要想成就事,还要关注人”。
你也许听过人们这么说:我们在创业成长期, 先做大规模和增长,我们没有时间顾及管理和社会性的一面。但是,到一定的点上,你就要注意了,而这个点怎么抓到?会不会就像滴滴那样错过了那个点,风险爆发成了难以收拾的严重失职和企业公关危机。(这个点是有可能测量到的)
你也许听过还有人这么说:我们还在创业期,先做业务活下来。
2001年100万的培训项目
在“阿里纪录片:造梦者”中我看到了一个场景,2001年互联网泡沫破灭,账上只剩下700多万的时候,他们“节衣省食”却将员工和管理者的培训预算提升了9倍,投入100万人民币的“百年阿里”培训项目。彭蕾说:尽管我们不知道我们的钱还能撑多久,但是我们还是会投入很多的资源在人的培养,管理团队的培养上面。在过后的很多很多年,我们是很得益于当时的对于文化、对于组织提升、对于人才建设的投入。
你选择投入不投入管理的提升?你选择投入不投入文化、组织、人才建设?
真的是我们没有资金、没有时间吗?
其实是你做为领导者对你的处境的认知、你关注要什么样的结果、面对的心态,决定了你选择的行动!决定了你是否能短线、中长线兼顾,决定了你认为管理到底是什么?决定了是否把管理放在第一,决定了是否把人的发挥与培养放在第一。
特别是在极度压力的情况下,往往人们的行动会变形。
即使是一群很有技术能力的人,处理不好社会性的一面,就不会真正长久地成功。滴滴整个管理层此次如此严重的“脱轨”恰恰体现了这人性的一面。
他们为什么会这样?
大环境下,滴滴非常年轻的队伍面临着业务发展与庞大的市值匹配和极速成长中其他巨大压力。这些会极大地影响人们的认知、关注点和心态。人们会自然而然用负面的情绪和保护自己的思想来看待和处理问题。说说我的观察:
第一次对处境的认知是不幸的社会事件又一次发生在我们这个平台;关注的结果是澄清我们自己认为的事实以及对承担一部分责任特别是给予补偿表态;面对的心态是相关部门紧急处理一个“公关危机”事件,我们负有有限责任;行动是由相关部门出具一个官方语言的对于乐清顺风车乘客遇害的道歉和申明 。几乎所有人看了这封信都是很悲愤、惋惜,舆论反击的措辞严厉。
第二次对处境的认知是社会舆论的负面反响异常激烈,完全不能接受之前的道歉和申明;关注的结果要找到责任人和关键整改点并回应落实第一封声明里说的公布内部自查进展;面对的心态还是理智地处理一个“公关危机”事件声明的善后回应;行动还是由相关部门出具一个官方语言的关于乐清顺风车事件的自查进展。
第三次对处境的认知是社会舆论包括央视的越来越尖锐,开始直指创始人和总裁,面临巨大的内外压力;关注的结果要平息众怒;面对的心态不得不由创始人和总裁出面亲自来处理“公关部”处理公关危机事件带来的危机;行动是亲自出来检讨和郑重道歉。
心态/态度起到了决定性的作用。
俗话说态度决定一切。我相信人们挑剔的不是现在就拿出全面的方案,而是人们从三封信里能很明确地感受到的当责领导者的态度。其实只要你能坐到领导那个位置上了,决定你的领导效能的更多是你处事的态度而不是技术能力了!
过去的不能改变,怎么调整心态引以为鉴?
1.做为领导者要有同理心和共情力:
微软的第三任CEO纳德拉把他的成功归功于同理心。他认为,对于合作和建立关系来说,感知别人的想法和感受是一种至关重要的能力。他在自己的新书《刷新》中,纳德拉第一次分享了自己的面试经历和对同理心的例子很容易理解。
面试官:“设想你看到一个婴儿躺在街上哭,你会怎么做?”纳德拉不假思索地回答:“拨打911。”面试官语重心长地说:“小伙子,你需要一些同理心。如果一个婴儿躺在街上哭,你应该把这个婴儿抱起来。”
所以如果以此次为例,滴滴首先要做的是给到对于事件相关人的情绪的回应。此次的相关人群体非常的庞大。大多数人最大的情感诉求可能有:我感到恐惧,先解决怎么能安全出行,然后再谈美好出行; 我感到愤怒,明显的管理漏洞和监管不力你还在找理由;我感到悲伤和惋惜,世间悲痛欲绝的父母和这样无辜的花季女孩的陨落;我也感到惊讶,滴滴的公关危机处理方式怎么这么差强人意等等。
滴滴“郑重道歉”里说:六年前出发的时候,我们坚定地认为可以用科技的力量让出行更美好。
微软纳德拉说:如果我们希望利用技术来满足人类的需要,就必须培养更深入地理解和尊重彼此的价值观、文化、情感和驱动力的能力,来发挥引导作用。同理心在机器中难以复制,在人工智能的世界中,它将是无价之宝。
情感和理智并不是矛盾的,深深地去感受情感会让你的理智更加合理。
2. 做为领导者真正当责的心态是:对你做到的、未能做到的、或要求他人做到的后果负责。
我相信领导者们一定是想要这样的悲剧事件不再发生,这样的事件让所有人受损失。也让极速生长和成功的你以前所有的努力变成“虚名”。如果怀着无论如何我们要达到这样的悲剧事件不能再发生需要怎么办的心态,第一封信的写法一定会是完全不同的,而随后的结果也是大相径庭的。
说完极速成长的经理人,再来说说HR
当我尊敬的陈玮先生(前执行董事和CHO)离开滴滴去汇丰商学院教书时候,我心里就在嘀咕这个事情不太对。现在想,当资本的力量狂澜一切的时候,HR最好能做成什么样呢?其实有那么多极速生长的滴滴经理人很需要他呀。
顺便,你看看现在有多少资深HR都是“教书”去了,当独立顾问、独立讲师、高管教练。身价和知名度双高的龙湖CHO房晟陶在提出辞职请求时说:以外部顾问的角色跳出龙湖来看龙湖,或许会给公司更大帮助。
领导者出现这样的重大失误,跟我们HR有怎样的关系?
康奈尔大学教授帕特里克·赖特发表过一篇文章《合作伙伴还是守护者?HR面临平衡价值和价值观的挑战》。以下是一些相关摘要:
HR想要在组织决策中与业务领导一样拥有完全的影响力和同等的影响力:
第一个挑战是价值创造。在全球经济中创造价值需要人力资源主管清楚地了解驱动行业竞争的经济、社会和技术力量的汇合。
第二个挑战是价值交付,处理人力资源方面的迫切需求,通过协调和驱动对业务至关重要的问题来展示其有形影响。
第三个挑战是假以生存的价值观要求我们重新发现我们是组织的守护者。我们保卫和维护战略能力、人员和价值观。
人力资源行业正处于历史的关键时刻。我们被要求成为业务合作伙伴,并以业务为导向,但我们经常面临的情况是,我们的历史价值观与业务中做出的短期决策相冲突。美敦力公司首席执行官比尔•乔治(Bill George)表示,偏离价值可能代价高昂。他讲述了这个故事:
他把安然-安达信(Enron-Arthur Andersen)丑闻,向一群MBA学生描述成一个悲剧,说:“你可以花费50年建立你的声誉,然后在一天之内失去它。” 一个荷兰学生对描述提出了质疑:“不,比尔,安达信没有一天就失去一切。在过去的5到10年里,他们把自己的灵魂卖给了客户,为了赚钱,他们越来越多地牺牲自己的价值观。在你看来,摧毁文件的一个巨大步骤,对他们来说,不过是为了贪婪而牺牲价值观的又一个步骤。” 他是对的。在一个实例中似乎是价值观的妥协,通常是一系列妥协的最后一幕。
我们寻求成为业务战略伙伴,在高管会议里有一席之地。但如果我们走捷径,牺牲我们的价值观和诚信来换取“座位”,我们可能最终会在我们组织的消亡中扮演重要角色。相反,HR领导需要的是远见和勇气,去整合不同的价值体系以实现基业长青。
也许很多人在做不到的时候,会选择离开。这也许是HRVP难找的原因之一吧?
最后,如果你是HR,你第一时间对事件的处理反应会是怎样的?
有一种可能性,在事件处理专项小组里,带头直面残酷的现实,引导大家把想要的结果和心态调整好,第一封信可能是这样的:
惊闻乐清顺风车乘客赵女士遇害事件。我们陷入了深深的自责、羞愧和悲痛中。请允许我们一起为赵女士哀悼3分钟。
特别感谢那些在这严重的事件背景下,继续信任我们的乘客;感谢公安部门为保障安全的全力支持;感谢在这样困难的情况下坚守岗位服务好乘客们的司机和滴滴团队;感谢为我们提出建设性建议和批评的人们。
在逝去的生命面前,对于任何的疏漏我们深深的道歉,对一些疑问的任何的解释都是苍白无力的。现在要做的是集中一切力量怎么让这样的事件不再发生。
此刻我们带领团队争分夺秒地梳理案件的每个细节,反思背后的原因和管理问题和紧急对策与整改方案。自查自纠后及时公布多方寻求缜密方案的建议。同时与警方配合调查,立即对平台上的乘客和司机加强安全保护措施。
在前行的路上,安全永远是第一,恳请社会各界对我们进行监督、批评、鞭策,献计献策支持我们的整改,守护初心-让出行美好。
做为业务合作伙伴和守护者,遇到危机事件你的第一时间反应和公开信会是什么样的呢?
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*以上文章中的管理思路和方法运用的是来自美国宇航局NASA的4-D团队和领导力发展系统*
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