周末问答：领导接到告状信该怎么处理？
本周课程复盘：
导论课，我主要是用一个大家比较熟悉的概念：破局，来帮助大家建立一个关于管理学的基本认识。
我们为什么需要管理学？德鲁克说，就是因为我们需要选择正确的事情去做，并且要把事情做对。所以，管理学是一个分析、权衡和决策的学问，分析、权衡和选择的目的是什么？就是要破局而出。
第二节课里面，用人和资源的关系来定义中国人所谓的“局”，并且与大家分享了三种破局的方法。破局，其实就是解决问题。
课程里面隐含了一个重要的概念：目标。没有目标，其实就没有管理学存在的意义。
从同学们的很多留言里面，发现一些人的目标感不清晰，所以，有时会被问题所困，因为不知道你想要什么，也就不知道该怎样找寻方法。所以，请大家记住，要想有效地使用管理学的智慧，首先，要建立清晰的目标。
第三节课，讲了科学管理的逻辑。
科学管理的早期就是机器管理人、或者说是生产线管理人，其实后来就是制度管理的逻辑。在我看来，管理制度，就是软性的生产线。很多人现在讨论是制度重要、还是人重要的问题，我认为本质上和机器管理与人的自身努力之间的关系，是一致的。这一讲，是为后面讲授人与行为、领导力、团队等内容做铺垫的。
第四节课，讲了借势的问题，实际上是为竞争、客户、战略等等内容做铺垫的。
本节课要告诉大家的是：管理问题中，有很多内容是关于商场竞争的，需要一些特殊的工具和方法来找寻策略和答案。比如，如何辨别时机。课后的阅读材料，来自于一本叫做《时机问题》的专著，是一位美国专家的开创性著作，后面我会向大家推荐这本书。每个人借什么势，情况会不同。但是，使用方法去辨别机会窗口是重要的，管理学就是要教给大家这样的思考。《时机问题》是2014年的新书，反映了管理学界最新的研究水平。
本周五节课，讲关系文化的正面价值和负面意义，提出用业绩文化来对冲关系文化，这是课程的一个方面。其实，我提到管理是一连串破局的过程，这个观念更重要，我想强调管理工作的连续性和动态性。
总之，导论课目的是为了帮你建立一个管理学的框架。
案例分析：宁老师结合一位同学提出来的给单位领导告状的事情，分析如何处理，案例是～
两家事业单位A（自收自支单位）和B（全额拨款单位），A单位一共13人，有4名编内人员：主任、副主任甲、2名科长，带领9名外聘员工； B单位一共12人，全是编内人员：副主任乙、2名科长、9名职工。 现在A和B已经合并成C（差额拨款单位），格局是一正、两副加四科长。A单位主任出任新单位一把手，称呼仍是主任，两名副主任分别是以前A单位的副主任甲（分管两个业务科室）和B单位的副主任乙（分管两个后勤科室），科长仍是以前两个单位的4名科长。 合并一年半了，目前C单位是矛盾重重、剑拔弩张：副主任乙与主任和副主任甲水火不容；A单位9名外聘员工严重缺乏安全感，觉得自己做得多，拿得少；B单位9名编内职工（均在后勤科室）觉得主任偏心，自己正式职工的尊严和收入都得不到体现。 我是原B单位一名业务科长，现在副主任甲手下分管一业务科室，算是两个单位合并后融合度最高的一个人，已经完全适应了新的领导和新的下属，工作业绩也比较突出。 昨天下班后，突然接到原B单位同事的电话，说他们已经忍无可忍，以前B单位的同事将全部联合起来，到上级机关弹劾主任，问我要不要参加，可我对目前的状态没有不满意。请问面对这个困局，我应该怎么破？
a.我觉得这件事的最坏结果，就是上级下来调查他。我猜他的改革也是上级同意的。如果他不是得罪了更上一级的领导，如果不是闹得不可收拾，最后，会不了了之的。
b.干工作哪有不得罪人的，只要没有经济问题和严重的作风问题，上级都不会处理他。顶多把部门之间的结构，再做一些微调。
c.决定整个事情走向的，是合并之后的业绩，以及上级领导对这个业绩的满意程度。
老师的分析和解答：
这位同学的问题，就是此时要不要和原有部门的同事站在一起。这个问题的本质是如何权衡。
a.不站在一起，万一变天了，原来部门的同事会排挤他。
b.站在一起，万一告状失败，会得罪领导，将来不好办。
因此会左右为难。
选择1，先和领导进行沟通，讲出自己的困境，然后再在老同事的告状信中签个名。
选择2，不和任何人沟通，直接签名，和原有部门的同事站在一起。
选择3，旗帜鲜明地拒绝签字，因为你是改革的受益者，从留言上看，你好像也是支持主任的。
选择4，生病了，或者回老家看看父母，但是，一定有人明白你是在逃避，你会给人留下一个滑头的印象。
当然，还有其它的选择。
不知大家是否还有其它的选择？不知大家觉得哪个选择更好？我觉得，不同的人有不同的性格，选择也会是不同的。
宁老师的《管理学》课程，每周用五天讲解新课程，周六一天把前五天所讲课程给予归类总结，复盘一下，敲黑板画重点。
跟随宁教授学习了一年，对这门课程有了一些感性认识，还远未达到入门的程度，就更不用说登堂入室啦。
活到老，学到老。只要努力，虽不至亦不远矣！
