安迪·格鲁夫在《高产出管理》中写到：关注所有事和一件事都不关注，结果是相同的。OKR 存在的部分意义即在于此——提醒我们关注最重要的，并保持聚焦。
对于 OKR 来说，少即是多。一般情况下，每个周期的 OKR 数量保持在 3个左右是比较合理的。
那么，如何控制 OKR 的数量呢？
一、找到关键驱动因素
制定 OKR 时不要胡子眉毛一把抓，而应当找到关键驱动因素，进行重点突破。
就像《麦肯锡方法》中提到的那样，太阳系由几百万个物体组成，所有物体彼此之间都有重力影响，但在分析行星运动时，天文学家首先要做的就是忽略其中的绝大多数物体。
或许有 100 个不同的因素影响产品的销售，气候、用户信心、原材料价格等等，但最重要的因素是 X、Y、Z，其他因素无足轻重。那么 X、Y、Z 就是「关键驱动因素」。
举个例子，某家培训机构初创时期，面临着生源不足、师资有限、教学场地小、课程类型单一、宣传经费不足等各种问题，这些因素都制约着机构营业额的增长。
如果以解决所有问题为目标，那么 OKR 清单将会很长。但显然，一家初创企业并没有充足的资源去支撑所有目标的完成。
选择太多方向，就意味着没有方向。
最终，该机构的创始人判断，机构的师资、设备、场地有限，还不足以承接大量学生，所以当前的重点任务不是大规模宣传、拓展生源渠道，而是打造口碑，为下一阶段扩招做准备。
因此，创始人决定将「提升课程质量以吸引优质的种子客户，从而提升口碑」作为重点目标。至于扩充师资、扩大办学场地、扩大生源等目标，则放到之后的阶段徐徐图之。
在不同阶段、面对不同问题，驱动组织发展的关键因素可能完全不同，每位管理者的思路也不尽相同。能否找到关键因素，考验的是组织对市场及自身的认知和判断。
而筛选「关键驱动因素」列入 OKR，剔除其他干扰，则能让组织充分利用有限的资源，实现利益最大化。
二、拒绝日常任务
OKR 不是一个什么都能完成的愿望清单，更不是一个罗列所有工作的任务汇总。
在开始每个新周期的工作之前制定 OKR，就是为了促使我们从战略层面思考有效率的工作规划，而不是只在战术层面增加工作量。因此，将日常任务列入 OKR 是毫无意义的。
列入 OKR 的应当是具有挑战性或者需要突破、创新的工作。如果某事项没有重大变化、不需要额外的规划和努力，只需要「保持」、「继续」、「跟进」，那么这类常规工作应当从 OKR 中剔除。
例如对于管理层来说，重点工作可能是梳理下一阶段的整体规划、明确业务的整体方向，那么「保持内容更新」、「继续进行消费者调研」等常规工作就不应出现在管理层的 OKR 中。
这类工作可以由下属承接为某项 KR，并由下属思考是否可以做出创新、突破，如「将内容更新频率提升至每周 3 次，转发数达到 xx」等。
我们总有很多希望实现的目标，但资源和精力总是有限的。一旦将有限的精力分散到无限的事物上，我们就很容易一事无成。
格鲁夫：“管理的艺术在于能够从看似同样重要的选择中，选择一个、两个或三个能够充分发挥杠杆作用的活动，并专注于此。”
虽然 OKR 并不能代替正确的判断、强有力的领导，但作为一种目标管理方法，OKR 能够帮助我们养成取舍的习惯，聚焦重点并专注于优先级最高的事项。
源目标OKR始终认为：坚持少即是多的原则对合理地制定 OKR 尤为重要。
