“定义问题”顾名思义就是把问题的定义和边界弄明白，它几乎是所有问题解决方法论的第一步，也是最重要和困难的一步。
示例：敲钉子的故事
假设有个客户想外包一个简单的任务，就是将一根钉子敲入木板中。客户找来了D公司和M公司了解一下各自的解决方案。
D公司是一家专业咨询公司，有很多敲钉子的专家。他们的方案一般是这样展示：在仔细观察了钉子和板子之后，D公司的销售代表直奔主题，从“为什么是我们”开始并以此为中心展开陈述。“我们D公司采取世界领先的X技术敲钉子，拥有世界最大且最坚硬材质的锤子等等。”
而M公司是一家战略咨询公司，派来的是一位年轻的合伙人，这位合伙人连钉子都没看，开口就问了一个问题：
“我们为什么要敲这个钉子？”
客户回答：“我们要把板子A和板子B连接起来。”
M公司合伙人追问：“为什么要连接起来？”
客户回答：“我们要做一把椅子。”
合伙人接着发问：“什么要做一把椅子？”
客户有点不耐烦，回答：“我们要用椅子在新建的会议室里接待客人。”
问到这儿，M公司合伙人停止发问。经过三个连续“为什么”，他已经更多了解到客户敲钉子的真正原因和诉求。客户敲钉子要解决的问题并不是连接木板，也不只是做椅子，而是要解决“在会议室待客用什么服务硬件”的问题。
M公司合伙人接下来的对话，围绕着用户群体画像和主要诉求/刚需来进行。有多少因素能使宾客在会议室感觉舒适，是文化、舒适度、仪式感或便捷等显性诉求？还是更为隐晦的奢华感等心理满足？宾客对会议室硬件的要求是什么？
初步与客户讨论需求之后，M公司合伙人会站在全球视野去看待问题。会议室除了椅子之外，还有很多可选方案：比如日本的榻榻米、韩国的坐垫、爱斯基摩人地上铺的兽皮、欧美复古家具或现代简约沙发等。
通过这个故事，我们不难发现专家思维和战略思维在“定义问题”上的区别。
战略思维从全局高度把握问题的准确性，重点在于“为什么/解决什么样的问题”，并不聚焦“怎么做/实施的细节”。
专家思维则往往把“为什么/解决什么样的问题”当成已知，而侧重“怎么做/实施的细节”以及成果输出。
因此在项目初期战略思维会更注重需求端的逻辑，视野更加广阔，能够发现更多跨界的解决方案，创造更多的业务模式。
我是晏子出刀，希望今天的内容，能让你有所启发。
