很多大公司都有CFO的职位，这个是属于企业管理层的，而在有些公司不设该职位，因此处于中层的财务经理就充当着CFO的角色。CFO或财务经理在适当的时候需要向领导提财务建议，那怎样才能让领导采纳你的建议呢?
行动方案：
首先应分辨清楚的是，他一向是比较喜欢听你说呢?还是只喜欢让你听他说?这一点判断，很重要。因为提意见和劝告时，纵然自己觉得不错，却并不一定受领导欢迎。有时，你的意见真的不错，但因态度过分得意，领导还会刻意杀杀你的锐气。
其次，要内容丰富、言之有物;以数据为依据，和经济利益挂钩，让老板决得你是在为他省钱，为他在创造利润!让老板感觉你是和他是站在同一立场上的。万一有独排众议的建言，尤需有强而有力、不容忽视的说服理由。
再次，要注意时机。一是当老板一个人并且心情比较好时，他可以耐心倾听并不怕别人打扰，这时如果能畅快的表达自己的管理思想将充分获得领导的支持，另外这样的沟通方式也可以建立与领导之间的信任关系。二是当公司遇到重大变化时，当外部环境不断变化、出现新产品等情况时，公司需要调整财务管理体系或者针对新的情况制定专门的管理流程，财务就必须提出管理建议了。
当然还有其他的一些情况，如新到一个单位。但刚到一个企业任财务负责人，一定要了解清楚老板的做事风格和对你的信任程度。比如一个老板是属于急性子，如果他让你做财务领导就是因为对公司原来的财务管理人不满意，希望你尽快改变状况，那你就需要尽快提出财务建议;并且你要考虑信任程度，如果程度不够，你还要去动一些非常关键的部门或者人，那就是自寻死路了。
如果你是一家公司的财务负责人，并且已经有几年了，我认为是应该经常提，这样会使领导关注财务管理，并且可以使事情在萌芽状态就解决掉;加强与领导的密切关系，形成老板的圈内人士。而不要以专题报告的形式汇报，这样会使很多人知道你向老板以大字报的形式控诉其他部门，这会影响团结并给自己树敌。使领导很难办。如果是新的财务领导，个人认为财务建议的提出不是因我是新的财务领导就需要变化的;而应该是根据工作的需要进行的。这个工作的需要是长期性的，因为如果你马上提出建议，很有可能是别人设的陷阱;也有可能你还没有掌握全部信息的情况下，这时就千万不要盲目去建议，并否定别人的工作。
提建议的技巧是一个标准的三步法：
第一步叫做承认。无论如何，首先要认可对方，特别是当对方是你的领导的时候，这个认可就显得极其重要。如果他的主意不好，就认可他的眼光;如果他的眼光也不好，就认可他的原则;如果原则也是错的，那么至少要认可人家积极的态度。总之，一定要找出一些可以认可的东西来，以真诚的态度加以赞扬。这样可以取得对方的信任，为以后的进言做好铺垫。
第二步叫做同化。也就是说，要在说出建议内容之前有一个表态。怎么表呢?要领就是在前一步认可的基础上，讲一讲自己认可的那些东西对自己的启发和教育作用，进一步指出自己后边的想法都是在这个重要启发下的基础上形成的。这个表态非常重要，它表示出了自己的立场不是和领导对立的，而是和领导站在同一个队伍里的，是受了领导的启发才有所建议的。这样，建议错了，立场还是对的。这样，领导自己就会消除敌意，周围的人(即使一些小人)也不好做落井下石的举动。
第三步叫做附加。这其实是整个建议的核心部分，在前边做了两步铺垫的基础上，这个核心部分才可以登场。而且说得时候，不说成是自己的建议或想法，而是说成“受了前边的启发以后的个人的一点不成熟的想法，作为对领导意见的补充，供各位参考”。这样，就可以不显山露水地把自己的意见讲出来了。目的只有一个，就是为了减少抵触情绪、减少冲突和敌意，使得自己的建议真正地被大家所重视，被领导所考虑。
财务管理制度是需要连续性的，除非发生重大变化一定要注意多考虑：以前为什么这样要求，其他部门是怎样考虑的，新政策对他们的影响，老板是否认同等等。
