Mooc管理学课程，来自北京师范大学王文周老师。记录于2022-08-27
本文是《管理学》课程的第三章——《目标与战略》的思维导图：
本章的思维导图：
管理学-第三章 目标与战略-Y.png
具体内容大纲：
3.1 目标概述
3.1.1 目标澄清
彼德·德鲁克（目标管理大师）的经典之问：到底先有工作还是先有目标？
年会制定视频的案例：经理和大鹏都有问题存在，经理的问题在于没有明确定义目标给下属，而下属执行过程中也没有及时定时和领导沟通，确保工作结果符合领导要求
目标澄清的重要性
很多企业里面，员工其实不知道经理或企业对自己的期望，所以在工作过程中经常出现“职业偏好病”，即做了很多经理没有期望他们做的事，而经理期望他们做的事却没有做。肯·布兰查德认为造成这种情况，就是因为经理没有为原工作号目标设定，或者没有清晰地把目标传递给员工。
先有目标，后有工作
所以企业的使命和任务必须转换为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必须被忽视。
澄清目标：
布置工作五步法（松下幸之助）
第一遍：麻烦你做个什么事
第二遍：请你重复一遍我让你做的事情
第三遍：请你说一下我让你做这件事情的目的
第四遍：请你想想我在做这件事的时候会不会出什么意外，你怎么应对？
第五遍：你自己做这个事，有什么想法和建议吗
3.1.2 目标属性
目标是组织根据自身发展使命和任务提出的在未来一定时期内经过努力达到的成果或状态。
指标是衡量目标的单位或方法
目标来源于企业的使命、愿景和价值观。作为高级管理者，一定要澄清三个问题：
我们的事业是什么？
我们的事业将是什么？
我们的事业应该是什么？
目标要超越现状、有挑战性。也要有可操作性、可实现；
目标是组织开展其他工作的基础，是计划和决策的基础。
彼得·德鲁克说：目标并非命运，而是方向；目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是那种动员企业的资源与能源以便塑造未来的手段。
3.1.3 目标制定
SMART原则（重要工具）
specific（具体的）
measurable（可衡量的）
achievable（可达成）
time-bound（有期限的）
relevant（相关联）
3.2 目标管理（MBO）
3.2.1 目标管理体系
组织在得到任务和使命之后，应将其转换为系统的目标。在这个过程中，企业的管理者与其下级都参与目标的制定。最后组织以工作成果来衡量考核组织中的成员。
目标管理使个人劳动价值最大化，同时使组织取得最好的绩效。——彼得·德鲁克
目标管理：组织制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个“目标体系”，并把目标的完成情况作为各部门或个人的考核依据。
要点：
如何让目标更加清晰化？
如何进行目标实现过程的有效任务分解？
如何给出清晰的目标标准定义？
如何做好目标实现过程中的跟踪、检核工作？
步骤：
1）清晰；2）分解；3）标准；4）跟踪
优势：
形成激励；有效管理；明确任务；控制有效；
3.2.2 目标管理实施
1）目标的设置
1.暂时设定一个目标；
2.重新审议组织架构和职责分工
3.确定的下级目标
4.上级和下级对支持条件、奖惩等事宜达成协议
5.绘制出目标图，制定目标记录卡片
2）管理实现目标的过程
1.定期检查，最好见面接触
2.要向下级通报进度，便于互相协调
3.当下级遇到困难要积极提供帮助
4.当出现意外事件严重影响组织目标的实现可行性时，则要修订原定的目标
3）测定与评价所取得的成果
1.避免对结果和目标进行机械比较
2.分析哪一些是由员工无法控制的因素造成的，哪一些是由员工自身因素造成的
3.将评估的结果反馈给员工
3.2.3 目标管理难点
1）组织层面
1.没有充分发挥个人的长处和责任心
2.没有统一各种见解和努力
3.没有建立起集体协作
4.没有能协调个人（局部）目标和公共利益...
2）管理者层面
1.没有制定过程管理计划
2.违背事实性和重要性原则
3.在必须进行管理的关键时间、关键问题上有所疏漏
4.跟踪过程中做出错误的判断
5.不当的态度和行为
3）员工层面
1.没有能够自我约束
2.没有意愿承担责任
3.没有意愿协作
4.抵触心理
3.3 战略与战略管理
3.3.1 战略与战略管理概述
战略管理：在企业确认的使命、愿景和价值观的基础上，根据内外部环境设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行规划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一种动态管理过程。
战略管理的关键：
1.使企业找准自身定位
2.适应外部环境
3.在市场中得以长期生存与发展
战略目标是一个企业想做可做能做的交集。
想做：是企业的使命、愿景和价值观。（做大做强做久？），也称企业的上三路！
能做：要分析自己的核心竞争力
可做：大势、规律。识别形势、顺势而为，遵循企业发展的一般规律
战略管理的过程：
1.战略分析
2.战略制定
3.战略实施
4.战略评估和控制
3.3.2 组织内外部分析
1）外部分析-PEST分析法
政治法律环境 Politics
经济环境 Economics
社会文化环境 Society
技术环境 Technology
2）外部分析-波特五力模型
供应商的讨价还价能力
潜在竞争者进入的能力
行业内竞争者现在的竞争能力
替代品的替代能力
购买者的讨价还价能力
3）内部分析-核心能力分析
核心能力是指企业的主要能力，即在竞争中处于优势地位的强项，是其他对手很难达到或无法达到的一种能力
价值性；独特性；延展性；难以模仿和不可替代性；长期性
4）内部分析-波特价值链分析
1.基本活动
进料后勤
生产
发货后勤
销售
售后服务
2.支持性活动
企业基础设施（财务、计划等）
人力资源管理
研究与开发
采购
5）SWOT分析（组织内外部分析）
S（优势）
可以和O或T组成战略，可见视频的图！
W（劣势）
可以和O或T组成战略，可见视频的图！
O（机会）
可以和S或W组成战略，可见视频的图！
T（威胁）
可以和S或W组成战略，可见视频的图！
3.3.3 组织战略类型
1.组织层面的战略类型
1.总成本领先战略
1.生产经营活动中严格控制成本费用；
2.通过大规模生产来取得规模效益；
2.差异化战略（因为人的需求是多元的）
1.设计鲜明的名牌形象；
2.运用独特的技术；
3.产品具有独特的性能
4.提供独特的顾客服务
5.与高市场份额不可兼得
3.专一化战略
1.比较适合中小企业；（但是德国的细分行业好像不是这样）
2.利用狭窄的目标市场与整体市场及其他细分市场的差别来突出企业的差异化特点
2.职能层面的战略
1.生产运营型职能
研发战略、筹供战略、生产战略、质量战略、营销战略、物流战略等等
2.资源保障型职能
财务战略、人力资源战略、信息化战略、知识管理战略、技术战略
3.战略支持性职能
组织机构战略、企业文化战略、公共关系战略
麒麟提倡的CSV，也是迈克尔·波特提出的（哈佛大学教授）
