宁向东管理学课第七周试题（56讲至60讲）
一、请把这一周每一讲的题目，以及主要的概念，观点，案例写出来。
答：
第56讲：信任短缺｜团队协作的杀手
◆ 观点
基于“认同”的信任，是最高级别的信任。
2、值得信任是领导者应担负的责任。产生信任的三种途径：
◇因为反复打交道而产生信任
◇因为一套制度体系来做保证
◇因为某种人机特征产生信任
3、一个健康团队中的所有信任，最初都来自于对于团队领导者个人的信任，因为大家相信这个领导者，彼此之间才在合作中发展出横向的信任关系。而信任，是连接团队的最强粘合剂。
4、信任的来源：诚实正直（Integrity ）
◇“凭什么让我信你”，因为你诚实，人家才会信任你，团队建设才有了牢固的基础。
5、缺乏信任是团队建设的大障碍。
6、团队成员的事业感，在很大程度上就是来自于对领导者的信任感。而信任感和事业感这种东西是会传染的，当团队成员得了一种叫做信任感和事业感的“传染病”之后，这个团队的力量就惊人了。
7、团队之所以惧怕冲突，就是因为大家缺乏信任，他们不敢进行辩论，不敢把话说深说透。大家处于相互戒备的状态，整个团队看似一团和气，但实际上是回避了所有应该解决的重要问题。
◆ 案例：
1、案例一：宁教授的一个好朋友在外企离职时，在他的离职鉴定中没有“诚实正直”这个词，以后他这个朋友做领导的机会就没了，“诚实正直”是做领导的立身之本。
2、案例二：有一位中级管理人员，被外籍领导发现报销的出租车票有问题，很多是连号的，这个情况让外籍领导对他产生了不信任，因此，尽管这位管理者业绩不错，但当公司已经培养好备胎之后，就把他辞退了。
第57讲：冲突识别｜研判情势最重要
◆ 观点：
1、冲突假定用一个二维坐标来作工具，进行区分。
①、第一个维度：是分析产生冲突的根源，是因为人际层面上的关系？还是因为具体事情上的不同看法和做法？简单来说就是：对事还是对人？
②、第二个维度：这个冲突目前是处于公开化，并呈现高度对抗的态势了？还是处于冷战状态？
解决方法：区分的目的前面提到过，因为引起冲突的原因不同、处理的方式自然也会不同，但是总的来说，最好的处理方法是先处理情绪（平息愤怒、帮其恢复理智）、再处理事情（就事论事，对事不对人，承认每个人，也要否定每个人）。
2、当团队出现冲突，首先要判断的是冲突背后的人际原因，还是做事情，方式上的矛盾。如果是后者，好办，可以对事不对人；但是，如果是人际上的原因，处理起来要格外用心。
3、管理冲突情境：
◇勾勒目标：当全体团队成员都清楚前景和后果，团队内部会发生意想不到的积极结果，这就是成员的力量；
◇情境预想：有意识地进行团队冲突的预先管理，设想情境，并选择几个冲突失控的标志界限，从而控制和化解冲突行为；
◇冲突干预：如果发现成员之间出现负向冲突，试着拉开有关人员与当下情境的“心理距离”。
4、身为管理者，不仅要处理好自己的人际关系，还要营造好团队成员之间的和谐氛围，所谓：“和气生财”，当你一次又一次的处理好这些冲突事件时，不光解决了问题，那些团队的旁观者们，也会对你另眼相看，你在大家心里的分量会越来越重，同时，你管理的效果，大家的执行力会越来越强，团队的凝聚力会越来越强，发生矛盾的可能性也会越来越低，这就是一个优秀管理者所要做的事情。
◆ 案例：
案例一：宁向东教授一位朋友空降做总结，公司内容工作不好推进，宁教授发现这家公司的冲突主要是人际关系层面的，最后通过他深入各个部门调查了解，并跟30个以上的人吃饭聊天后，找到症结所在，最终找到解决办法，组织大家演习毛主席1945年的《时局问题及其他》，讲团结，有针对性的解决问题。
第58讲：冲突管理｜一个实用的极简模型
◆ 观点：
1、分析判断冲突：
①、如果是健康的冲突（对事）：可以放任不管，因为它可以产生创造性的结果。
②、如果是恶性的冲突（对人）：领导者则需要慎重考虑，如何进行有效的处理了。
2、选择处理冲突方式的逻辑：
①、纵轴：领导者对于该冲突的处理态度，是选择专断解决？还是非专断解决？选择的前提是自己拥有足够的自信程度和坚定性，可以先行评估一下，要搞清楚自己的心态。
②、横轴：领导者要考虑冲突方是否愿意配合自己的解决？愿不愿意合作？
根据这两个维度的组合，领导者可以按照顺序把策略定位为：回避、竞争、迁就、协作和妥协这五种形式。
3、冲突管理的五种策略
（1）回避策略：面对零和博弈的时候，领导者没有足够的资源解决眼瞎问题，即使杀敌一千也会自损八百，搞不好容易颜面尽失。回避也是不错的办法。
（2）竞争策略：在原则性分歧的时候，或者是立即要作出决策、刻不容缓的情况下，必须要采用，要有鱼死网破的决心。同时向团队展示出：只有一个赢家，我的原则决不可动摇。
（3）迁就策略：碰到团队中有冲突，领导者又无法解决，为了维系团队的平衡，选择迁就，面对输的结果，隐忍等待时机，切结：退让的时候开价，不让对手看清自己的底牌，退让中维系力量的平衡。
（4）妥协策略：妥协是折中策略，是权宜之计；不宜经常使用。
（5）协作策略：这是双赢和多赢的策略，最重要的是要双方或多方看到解决冲突的愿景，不仅化危机为机遇，也能为后续开展合作，协同作业铺平道路。
◆ 案例：
案例一：有一家公司设计出一个新产品，产品研发部门与市场销售部门发生冲突，这个冲突发生部门之间，也可以用TK模型解决问题。选择回避是三输；选择迁就，一方赢，领导和另一方输；选择妥协是三输；好的领导会想办法导向竞争或协作策略。
第59讲：建设性冲突｜人人都用得上的管理工具
◆ 概念
1、“失能性冲突”：来自于“人际层面因素”的冲突，目前都被认为是失能性冲突。
2、“建设性冲突”：大家对于工作目标、工作过程上等做事细节上的争议，都可以被认为是“建设性冲突”。
◆ 观点
1、团队冲突并不全是坏事。很多时候，一团和气的团队反倒是深藏危机。
2、冲突是一把双刃剑：在任何团队或组织中，要完全消除冲突是不可能的，甚至也是不必要的，适度的冲突甚至有可能会给组织带来一定的活力。
3、如何把有冲突的意见最后归纳成一个决议呢？工具-“选项归纳表格”。
◆ 案例
1、案例一：英特尔的管理实践。英特尔的办法很绝妙，把接到的问题从新巧妙地抛回员工当中，让大家讨论解决的方法，可以把这招成为：乾坤大挪移。这种讨论可以以很激烈的方式进行，但有一点：冲突只被限制在会议室，出了会议室就没有冲突，只有协同一致。
2、案例二：选项归纳表格，文章中举了一个婚礼的例子：男女双方对于婚礼的一些问题出现了分歧，达不成统一。男生可以把期望和想象中女方的期望整理排序列入表格中，女方同样按照这个思路做一个表格，然后双方放在一起，就有可能找到双方都满意的方法。
第60讲：搭便车｜团队建设的大难事
◆ 概念
1、“搭便车”：就是在集体行动的过程中，总会有人偷懒。团队的规模越大，偷懒的人越多。团队成员中不出力却获得劳动成果的现象，被称为搭便车。
◆ 观点
1、 除非存在着强制或者其他的手段，当人数越多的时候，每个寻求自我利益的人越不愿意采取行动去追求共同利益，或者团队利益。
2、 当一个团队遇到的问题的时候，压力是由所有人共同分担的，团队的成员越多，每个人承担压力就相应越少。
3、 在家族企业发展过程中，常常出现第一代创业，第二代守业，第三代重整的现象。原因就是平分财产所造成的搭便车现象。
4、作为一个领导者，一定要在团队搭建和团队建设中格外注意搭便车问题。有无意的，有有意的，有短时间的，有持久的。领导者需要对搭便车情况 的性质，首先作出判断，以便作出相应安排。
5、主要的控制方法，从业绩评估的角度来进行。尽可能减小评估范围，尽可能建立起一个团队成员个人努力、业绩和收益之间的对应关系。
6、注意评估方法：领导者为下属打分，成员间互相评分。进行评估时要强调评分依据，一讲依据就有事例，有事例就方便别人改善。主观评价所占的比重不宜过大。还可以让优秀员工推荐人员入职，一年后表现良好，就将获得推荐金。
7、优秀员工的推荐也需要面试，而且面试还是严格的，做法的核心要点包括：
（1）每一个招聘岗位都清晰地列明条件，特别是向那些有推荐权的员工强调不要凑数和漫无边际地送人情。
（2）每一个推荐者都要向人力部门进行面谈，明确推荐理由，以及说明被推荐者的胜任性。
（3）人力部门面试之后，由未来将要一起工作的团队骨干进行见面会，大家可以进行提问，但强调要保持面试过程中的愉快，以免以后形成工作障碍。
（4）个别情况征求团队骨干的意见，人力部门和工作团队集体讨论，由领导者和人力部门最后决定是否录用。
◆ 案例
1、案例一：70年前，德国科学家做过一个实验：他让工人们一起用绳子来拉重物，绳子是分开的，通过实验发现，拉的人越多，每个人出力的水平越低。这种不出力却获得劳动成果的现象，被称为“搭便车”。
2、案例二：家族企业中的搭便车现象。在家族的发展过程中，常常会出现第一代创业，第二代守业，第三代重整的现象。一个很重要的原因就是平分财产所千万的搭便车问题。
