人才培养，可以说是古往今来任何组织都面临的重要命题，对于以追求利益最大化为目标的企业而言，就更是重中之重，它不仅体现着公司对人才的重视程度，也是为公司的后续发展提供持久动力。
人力资源部作为公司的战略部门，每一位HR都应该时刻提醒自己，进行任何一项活动之前，都要具备战略视野和大局观。
从人才培训到人才培养，虽说只有一字之差，但却体现着人才管理思路的变化。
以下文字，是针对本次征文活动的一些思考，欢迎大家分享指正。
制定培训计划时，需要重点考虑哪些因素？
毋庸讳言的是，很多时候，我们看到HR在为了一份培训计划冥思苦想，忙来忙去，却把人才管理的总体战略和业务部门的真实需求忘在了一边，我们不妨先停下来，认真考虑三个问题：
第一，培训人才的目的是什么？是为了提升员工的各项能力，进而提升组织的能力。我们是在为整个公司培养和输送人才，而不是为了人力资源部。所以在制定培训计划的时候，HR和公司高层、业务部门要紧密联系，需要有分工，有协作，共同参与。
第二，培训活动的对象是谁？是我们的员工，是我们的用人部门。因为需要提升能力的，是每一个员工本人。能否让员工从“要我学”转变成“我要学”，这是学习型组织的检验标志之一，实实在在体现着HR价值和能力。
第三，人才培养的方法用哪些？方法有很多，最简单直接的莫过于让员工参加培训，但这个方法是否对业务真正有帮助？是否对所有人有效？需要我们认真思考。
90年代中期，美国的创意领导力中心Morgan McCall提出了一个著名的70-20-10模型：70%的学习成果来自于实际工作经历，比如加入项目组、跨部门协作等；20%的学习成果来自于非正式学习，比如360度反馈、内部交流等；只有10%的学习成果来自于正式的课堂学习。这一理论经过长时间的实战检验，逐渐得到了管理界的认可。
谋定而后动，先思考再行动
培训计划是由各个部门具体的培训需求汇总而来的，而仔细分析这些培训需求是否真实，是否紧急，是否重要，就是我们需要重点考虑的因素之一。
每个员工的诉求点也不一样，为了提升自己的能力，有的员工喜欢主管手把手的指导，有的员工喜欢自己暗自琢磨，有的员工喜欢和大家交流讨论。如果管理者不能区别对待，很可能事倍功半。
所以，在制定每个人的培养计划时，最需要考虑的因素之二，就是每个人的个人诉求。很多公司提倡尊重员工，但尊重员工不是一句空话，认真倾听每个人的诉求就是一种尊重。
具体而言，年初制定年度工作计划的同时，管理者可以和HRBP一起，同员工认真讨论基于中短期的工作目标，能力提升点，找出差距后，并一起协商提升方法，共同制定一份学习和培养计划。这其实也是发挥HRBP影响力的重要时刻。
人力资源部汇总各部门的学习计划之后，再结合人才管理战略、时间进度、预算金额等，制定一份全面的、落地的人才培养规划。
· 实施培训项目时，该如何处理与业务部门的冲突？
坦率讲，如果上面第一个问题认真执行的话，我们可以看到，这一问题其实是可以避免的。因为业务部门深度参与了整个培训计划的制定，他们清楚了解培训项目的时间和要求，也了解对他们而言什么是最重要的，如果出现冲突，他们是问题的首要解决者。
· 培训项目完成后，如何衡量员工参与培训的效果？如何衡量HR部门的工作成果？
我们可以把一个培训项目划分为培训前、培训中、培训后。无数真实的实践表明，如果在培训前没有目标，培训中没有考核，培训后没有跟踪，那么大体上可以断言，这个培训基本上是在耍流氓。
员工参与培训前，主管的期望是什么，员工的诉求是什么，管理层有哪些期望；参与培训后，主管希望员工哪些行为指标改善，员工希望那些能力提升，管理层希望带来哪些业务变化，这些都需要HR和培训师深入了解。
台上十分钟，台下十年功。真正的培训可能只占到培训项目时间的30~50%，而前后的研讨跟进，就需要花费大量的时间和精力来完成。实践是检验真理的唯一标准。根据个人经验，判断一家公司是否优秀的一个简单标准，就是观察在投入大量培训经费、组织多个培训活动之后，有没有认真的跟踪和总结。
很多HR了解这一点，但却不屑于认真去做。执行力是什么？就是在方向、目标明确之后，经历繁琐、认真、不折不扣地实施。
· 人工智能、互联网+等等新理念，对未来的培训有什么样的影响？
时代在飞速发展，工具方法日新月异。变化是永恒的，但员工希望得到尊重、得到认可的人性，却是长久不变的。
HR的各项工作既各自独立，又密切联系。正如在上一篇征文中提到的一样，如果站在更全面的视角来看，人才培养，是公司人才管理当中的重要一环，但并不是全部。人才管理，包括了雇主品牌建设、人才招募、人才盘点、人才培养、梯队建设、人才保留等等环节。
进入互联网+时期的HR，对于人才培养这一历久弥新的课题，既要宏观，也要微观。既要能宏观地了解公司战略，分解为人才培养战略，指导后续的人才管理，也要能微观的深入业务部门，了解用人部门的痛点，找出员工的能力差距，制定因地制宜的方案。
