此本书的三大标签
1.曾被《商业周刊》评为十大商业畅销书之一。
2.书本作者亚德里安斯莱沃斯基，哈佛商学院MBA，哈佛法学院法学博士。美世咨询公司前副总裁，美国知名咨询顾问，畅销书作家，2006年被美国《工业周刊》评为管理界最有影响力的六位人物之一，《产业周刊》评价她是21世纪的彼得德鲁克。
3.书本中介绍了企业进入利润区的22种方法，并且以世界知名企业，按不同的类别为案例展开分析，最后还提供了相关的利润手册。是一本理论性比较强的工具书。是一本有关企业设计的战略书本，具有一定的实操性。
《发现利润区》一书详细介绍了一种新的企业设计方式。第一部分提出了以客户为中心和以利润为中心的思维方式的基本思想，描述了当代企业成功必备的新战略观点。
市场占有率已经过时，数量增长和价值增长孰轻孰重？对于市场占有率的极度追求可能是导致无利润区的最主要原因。
传统思想：赢得市场占有率利润随之而来。
创新者的逻辑是：对客户来讲最重要的是什么？利润从何而来？我们在这些盈利领域如何赢得市场占有率？
上述次序的不同反映了思维方式的不同。传统的方式以市场占有率为中心，而创新者看中的这是客户和利润。
企业设计由四大战略要素组成：客户选择、价值获取、战略控制和业务范围。
客户选择指的是公司选定的客户群。基于企业最合适或最能够提供优质服务的客户群，企业可以对客户群进行选择和细分。当价值转移到新客户或者新客户群时企业便需要改变其目标客户群。
价值获取指的是一家企业如何通过为客户创造价值而获得回报。一般来讲，企业通过销售产品或者收取服务费获得价值，而以产品为中心的思想却将企业局现在了这些传统的价值获取方式上。而今，创新型的企业采取了饺子从前更为广泛的价值获取机制，包括融资、辅助产品、解决方案、价值连下游的参与、价值共享、许可以及其他多种方式。
企业设计的“战略控制”指的是公司保护其利润流的能力。客户为什么要买我们的产品客户为什么必须买我们的产品对于这两个问题企业设计的战略控制给出了答案。一家企业创造一个战略控制点的方式不下10种。在成功的企业设计创新中，战略控制能力是一个关键因素。
破解利润的密码
在过去，哪些企业拥有高市场占有率利润就出现在哪里。
而现在，答案变成了：哪些企业拥有为客户和高盈利能力量身定制的最好的企业设计，利润就出现在哪里。
解读盈利能力并非易事，原因有很多。其一，利润去作为可能产生高利润的舞台处在不断变化和转移的过程中。客户不会一成不变而企业设计则必须与其相呼应。其二，产生高利润的方式至少有22种，也就是说有22种不同的方式可以解释和量化利润产生的机制。其三，大多数企业会运用其中的两种或三种盈利模式。熟悉在什么情况下运用哪些模式，需要深思熟虑，并需要企业的不断坚持。
不幸的是，最近的一份调查表明，高层管理人员任加70%的时间花在了“企业或行业内”，剩下的30%花在了“企业或行业外”，而且零星分配给供应商证券分析师记者慈善机构其他公司董事会以及客户等。再过去，这样的时间分配还算合理，但是现在，在价值发生转移的新环境中便不适合了。
随着价值快速地从旧的经营模式流向更加注重客户的企业设计中，你必须调整内部和外部时间的比例。你要将大部分时间花在外部，即客户身上。另外，不能将时间花在喜欢你们企业的客户那里，而要寻找那些最苛刻、最挑剔和对企业未来发展最有见解的客户，并多与他们交流。
最后，在与客户交谈时不要笼统地问自己：“我需要了解些什么？”，而是要提出正确的问题，比如：“我最怕发现什么问题？”回答好后一个问题将会为你提供最好的线索，让你明白如何改变自己的企业设计，从而赢得未来的客户，获得未来的利润。
与客户的对话要真诚和耐心，掌握这一对话技巧便会创造利润增长的新机会。同时，这也会极大挫伤竞争对手。
例如，一家大型原料供应商（通用电气公司的竞争对手）的一位高管曾经对比他的公司和通用电气，分析如下：
我公司高层管理人员的时间安排是：
日程表A
9：00内部会议
10：00内部会议
11：00内部会议
12：00午餐
14：00内部会议
杰克韦尔奇的时间安排则是
日程表B
9：00客户会议
10：00客户会议
11：00客户会议
12：00午餐
14：00客户会议
很明显，日程B在各方面都胜过了日程A，有了直接获得不断变化的数据信息的渠道，成功的管理者便会从中得到他们需要的关键信息。他们会
解读客户偏好
所有产品和服务的价值都体现在他们对客户偏好的满足程度上。简单而言，客户偏好对客户极为重要，客户愿意为此支付溢价。如果客户的偏好得不到满足，他们便会转而寻求其他供应商。
隐藏的偏好：破解客户经济系统之谜
拓展发现客户的视野，在过去，人们关注的焦点是直接客户。而现在，企业不再仅仅考虑直接客户了因为这么做的成本太高为了发现并维护客户我们必须大规模开拓自己的视野，在一个价值不断转移的世界里，我们的目光必须同时盯住价值链上的两个，三个甚至四个客户群。
第二部分运用实例说明企业领导人如何秉持这些理念赢得成功。第三部分是有关书本中的内容如何运用于自己的企业。
将自己的企业推进利润区，完成这一过程需要一次处理以下12个问题：
1.我的客户是哪些人？
可口可乐公司的主要客户群体：
1.消费者
2.饭店和自动售货机
3.主要的装瓶商
4.美国国内连锁店
你可以根据年龄、地域、行业、建立业务联系的时间长短、购买理由、购买频率、购买标准或者其他统计特征对客户进行分类。你也可以将客户分为不同的群体，例如根据他们的行为或者偏好归类。通过更加细致的分类你会发现自己的客户群体之间存在很大的差异，与你想象中的有很大不同。拿出纸和笔，列出你的主要客户群体吧：
1.________________________________
2.________________________________
3.________________________________
2.客户的偏好如何变化？
本行业进来客户偏好的变化：
2011年客户偏好有哪些？
2021年客户偏好有哪些？
本行业可预见的变化：
2011年客户偏好有哪些？
2021年客户偏好有哪些？
3.哪些人应当是我的客户？
哪些人是你目前的关键客户？
1.________________________________
2.________________________________
3.________________________________
为了拓展你的客户范围，你可以培育其他哪些群体/行业参与者？
1.________________________________
2.________________________________
3.________________________________
这些群体或行业参与者的偏好是什么？
1.________________________________
2.________________________________
3.________________________________
你能够为他们提供哪些他们认为有价值的东西？
1.________________________________
2.________________________________
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哪些人最有可能成为你的潜在客户？
1.________________________________
2.________________________________
3.________________________________
4.如何为客户增加价值？
现在，你已经知道了哪些人是你的当前的客户？哪些人是你的潜在客户？他们明示和暗示的偏好各是什么？接下来你必须明确如何为这些客户创造价值。
当客户只愿意支付产品的成本价时，生产产品的企业是赚不到利润的。
每一家企业都必须问自己：我的产品能为客户带来什么特殊的好处，从而使他们愿意支付溢价？
尽管表现形式不同，但答案总是这样的：如果我们能够满足客户的X、Y、Z偏好，他们就会支付我们溢价。
以下一些问题的答案将会为你的企业提供一张蓝图。根据这一蓝图与竞争对手相比，你将会为客户提供更大的价值。问题如下：
*你的竞争对手能够满足哪些客户偏好？
*与你的竞争对手相比，你能够更好地满足客户的哪些偏好？
*与竞争对手相比，你能以更低的成本满足客户的哪些偏好？
*为使自己的偏好得到满足，客户愿意支付多高的溢价？
*为给客户提供最重要的价值，你可以同时满足哪些偏好？
5.如何才能成为客户的首选？
每一个客户偏好都有其相对重要性，而且客户会基于每一种偏好的满意程度，在有意无意的给供应商打分。在客户最重要的偏好上得分最高的企业，其企业设计往往也是成功的。
一个成功的供应商，其得分大致是这样的：
客户偏好1，供应商得分10分，其最强大的竞争对手的得分6分。
客户偏好2，供应商得分8分，其最强大的竞争对手的得分7分。
客户偏好3，供应商得分7分，其最强大的竞争对手的得分6分。
现在考虑一下自己企业的状况，哪些人是你最重要的客户？这些客户最重要的三个偏好是什么？你的得分情况如何？你最强大的竞争对手呢？
客户偏好1________，供应商得分____分，其最强大的竞争对手的得分____分。
客户偏好2________，供应商得分____分，其最强大的竞争对手的得分____分。
客户偏好3________，供应商得分____分，其最强大的竞争对手的得分____分。
6.我的盈利模式是什么？
可口可乐公司运用了三种盈利模式：
多单位系统模式――自动售货机、饭店（第3种模式）、品牌模式（与无品牌的饮料相比获得溢价/第12种模式），以及相对市场占有率谋士（在国际市场上占主导地位/第20种模式）。
你的企业有可能会运用2到3种盈利模式。如果22种模式都不适合你的企业，你可能不得不建立自己的盈利模式。首先，提出这样一个问题：在我所处的行业里，如何获得高利润？哪家公司是最高赢利的，为什么？
7.我目前的企业设计是怎样的？
公司的企业设计由四大战略要素组成，四大要素的关键问题以及具体问题如下：
1.客户选择
关键问题：我想服务哪些客户
具体问题：我能提高哪些客户的实际价值？哪些客户将会使我赢利？我想放弃哪些客户？
2.价值获取
关键问题：我如何赢利？
具体问题：我如何从为客户创造的家族中获利？我的赢利模式是怎样的？
3.产品差异化/战略控制
关键问题：我如何保护利润？
具体问题：为什么客户选择从我这里购买？与竞争对手相比，我的价值主张有什么特别之处？哪些战略控制点能够抵消客户或者竞争对手的力量？
4.业务范围
关键问题：我从事哪些业务活动？
具体问题：我想要销售什么样的产品、服务和解决方案？哪些业务活动或者功能是公司内部可以完成的？哪些需要分包、外购或者与合作伙伴一起提供？
8.我真正的竞争对手是谁？
通常来讲，竞争对手是指“跟我们做同样事情”的公司。然而，你真正的竞争对手是那些与你有共同的客户或业务范围的公司。你的竞争对手所处的行业有可能跟你所处的行业完全不同，他们提供的可能是完全不同的产品或服务。明天，你必须放宽视野，在广阔的领域里搜寻你的竞争对手已了解不同的企业设计，这些企业设计会吸引你的客户，并吸引他们的资金和忠诚。
9.我最难对付的竞争对手的企业设计是什么样的？
10.我的下一个企业设计是什么样的？
11.我的战略控制点是什么？
12.我的公司价值如何？
附录：22种盈利模式
附录：十大战略控制点
