问题通常会以缺人的方式爆发

很多公司的问题都是以缺人的方式爆发出来的，比方说：管理不善、业务方向不清晰导致开发效率低；产品功能规划不合理导致更多研发人力投入等，很多问题最终反馈到公司层面的现象就是缺研发人员。这时如果用招人的方式去解决的话，通常会掩盖很多问题，但其实是并不需要这么多研发人员的。

对互联网公司来说，尤其是纯线上的，研发就是最后一个环节，所以前面所有的问题最终都会集中爆发在研发这个环节上，这是我特别想跟很多互联网公司的管理层说的，他们应该慢慢意识到这样的问题。

另外缺人也是因为，现在很多公司忽视了对员工的培养。很多公司觉得与其花一两年培养一个人，还不一定能留住他，还不如多花点钱直接去别的公司挖人。大家都这么想，都不培养人才，反而去挖人的话，就会导致挖人的成本更高，那人员再次流失的时候，自己的人才梯队又没有跟上，就会被迫用更高的成本去挖人，最终变成一个恶性循环。这个问题也是值得各互联网公司注意的。

要建立学习型的组织

如何建立人才梯队的，其实就是要建立学习型组织。可能有互联网公司觉得，业务如此繁忙，研发人员已经是996工作了，哪有时间去培训呢。但实际上，一个研发人员，每天能高效率工作的时间是有限的，3个小时已经非常饱满了，其他很多时间精力都是被分散在开会、沟通、协调等很多事务上。

所以，如果能把产品规划变得更有计划性，把研发资源用在刀刃上，真正让研发人员的工作规范化、合理化的话，其实研发人员一天工作8个小时够了，你就可以拿出2、3个小时来专门搞培训。研发人员就可以建立学习型的组织。

我过去的做法是：把每个员工学习能力的提升列入他们的KPI里，每个人每个月都会给他们安排一项学习计划，学习他以前不熟悉的技术，每个月底的时候，他还需要专门为这项技术准备一个演讲，去培训其他人。如果他真的能把这个技术给大家讲明白的话，那他就是真的掌握了，同时也让其他人开始了解并学习这项技术。所以，一个学习型的组织，大家互相学习、互相培训，10个人的话就是10颗脑袋一起学习，就能同时了解100种技术。

把技术培训和分享坚持下去，形成这样一种学习型的文化以后，你就会发现整个研发团队的技术能力的提升速度是非常惊人的，并且不会再占用你额外的时间。而且当你再招一个资历较浅的新员工时，他也在能在这种环境中快速提升，通常半年左右时间就能达到非常好的水平。

因此在公司内部建立一个人才梯队，当你的老员工流失时，新员工很快就能顶上，就不再害怕老员工流失了。

当然，一开始的团队可能没有这样的意识，就需要你作为管理者强行去推动，把要求列入KPI，很认真地考核他，慢慢地，团队就会形成这样的氛围和文化，自然而然就能成长得很好。

技术人要多分享与交流

沟通能力不足是很多研发人员普遍都有的问题，他们在跟非研发的人沟通时会存在很大的障碍，会沉浸在自己的世界里，只说他自己想说的话题，而不去考虑对方的感受和接受能力，导致对方没法跟他沟通下去。

因此，我觉得对研发人员来说，不管是多做一些技术分享、技术交流，还是在网上多写一些文章，都能锻炼自己的表达能力，能有更多的机会走出去跟别人沟通，从而客观地审视自己身上的缺点，有目的地去改正或弥补。

另外，技术社区的影响力也与日俱增。我刚毕业的时候，技术人员之间的交流没有太大的需求，大家用不同公司的技术，交流建立不起来。但是2003，国内的开源浪潮起来之后这种情况就改变了，大家开始用同样的东西，比如说Java的Spring、Hibernate。同样的技术、同样的框架，交流就有共同语言了，这时，你把你擅长的技术领域分享出来，就能聚集更多的人，你的影响力就能覆盖更大的范围。

因地制宜选择合适的管理风格

管理者的风格粗略来讲可以分为两类：

一类是集权式的管理风格。

管理者的风格是偏细节的，定义清晰的工作目标，并且把工作目标分解的非常细致，让手下的团队能按照整个计划步步为营往前推进，这是一种风格，相对来讲比较集权。

我在CSDN担任CTO的时候就是这种管理风格。这是因为我在2010年进入CSDN的时候团队非常残缺，从无到有一步步建立起来的，如果不从细节一步步构建团队，几乎无法按照自己的构想把团队建立起来。

另一类是甩手掌柜的做法，放权式的管理风格。

定义大的目标，把握大的方向，做关键性的决策。但是并不深入每个细节去管控手下团队的执行细节，以结果为导向。

我在丁香园刚开始接手CTO的时候，管理的也比较细，现在开始逐渐的放权。这是因为整个团队的管理组织架构我通过将近一年时间完整的搭建起来了，接下来就是要培养管理团队的成长了，必须给予他们机会和成长的空间。

总之，无论是集权式还是放权式管理风格，都是因地制宜：如果团队特别残缺，那我可能就管理得比较细致，从一开始就要把团队搭建起来、培养好；如果这个团队已经很完善了，自我学习能力很强，相互之间配合有高度的默契和信任，那就可以尽量放权。

两种管理风格没有优劣之分，作为一个管理者，还是要根据实际的情况，看不同的团队状况及整个公司业务发展所处的阶段，灵活地选择解决问题的方法，不要墨守成规。

公司的高速发展是对团队最好的管理

对互联网公司来说，自身的高速发展就是对团队最好的管理，也是对员工最好的激励。

比方说小米，从传统意义的管理上来说，小米内部的管理是很混乱的，结构扁平，面临很大的挑战和压力，HRD是非常崩溃的。但由于小米的快速发展和扩张，员工都像打了鸡血一样在那儿拼命干活。因此如果公司特别有前途、有活力，让每个人都觉得特别有干劲的话，根本不需要在管理上去花什么心思。

反过来说，当一个公司在走下坡路，不管你的公司管理多么精细化、工作安排多么合理、对员工激励多么到位，在管理上做再多的工作，在一线做事情的员工还是没有什么成就感的。

另外，从管理的角度来说，选对人很重要，选的人不合适，哪怕你花再多的心思、再多的努力，做事情还是事倍功半的；但如果能选对人的话，其实不需要你做太多，他就能把事情做得很好。

所以，在我看来，这两点是管理中最重要的，一是公司本身业务在蒸蒸日上，一是选对人。