管理者比普通员工更加需要清单思维，它能让管理者精准地把握团队、管好团队。在权力分配的游戏中，清单为企业的安全提供了保证。有了授权清单，管理就不再是单枪匹马，而是依靠团队的智慧。
是一名吐着舌头的老板吗
加州费利蒙地区的一位公司总裁雷因斯不久前向我倾诉苦恼。他有三家公司，彼此距离都不远，一家在费利蒙，另外两家都在880号公路北端的阿拉米达，相距不到50千米。因此，他从公司成立的第一天起，就身兼这三家公司的总裁，没有招聘专职负责人来替自己打理公司。
这让他很累，一天到晚要操心三家公司两百多名员工的事情，有时还要在一天内分别见不同公司的客户。他形容自己就像一只永远吐着舌头的狗，不知道什么时候就会倒下。“我授权做得也很好，只不过是亲自参与了最高层的管理而已，为何没有办法轻松地管好这些事务呢？我发现有人旗下比我的公司还多，他们也身兼数职，却没我这么累，一定有地方是我没做好的。”
雷因斯作为企业的管理者，平时思考的当然是尽自己的努力处理更多的事务，来让公司有更好的盈利。但是，管理者究竟怎样才能将8小时的工作浓缩到2小时内去完成呢？怎样才能轻松自如地用一个下午茶的工夫就管好三家企业呢？不是不能做到，而是需要好的方法。关键是，改变自己的思维，别再让那些陈旧的观念充斥你的头脑。
就像我对他说的：“你以前可能习惯了每件事情都给下属打电话，但现在，我告诉你不要再试图这么做，为自己保存精力！比如每一天早晨或前一天晚上，对这三家公司的事务做一个小的计划，用电子邮件发给部门的主管人员，或者让助理给你做一个表格，定期发送给他们，让他们去干，然后按规定随时向你汇报。你要了解人的弱点，我们的精力是有限的，管理者要把宝贵的精力用到关键决策上，而不是插手细节管理。”
为什么你需要清单式管理
早在20世纪60年代，清单管理就以它全面提醒、细节提醒等简单实用的特点，推广应用到了项目管理、人力资源管理等领域，并且渗透到了企业管理的各个层面，逐渐被全世界的优秀企业所接受。
全面提醒——清单是你的“第二秘书”
在一次管理培训中，史密斯是这么评价清单的：“管理者把清单思维践行到实际的工作中，就等于为自己免费请到了一位尽职尽责24小时不休息的秘书，它可以确保那些看似简单却非常重要的步骤，以及所有的工作事项都不会被遗漏；无论你的秘书忘记了什么，清单都能及时提醒你，告诉你下面该做什么事。清单是我们管理企业的最佳方法，能解决瞬息万变的问题，因为它几乎洞察和统计一切。”
高明的管理者用清单记录工作，用清单分析团队计划，同时也用清单管理授权。我们能因此衍生出很多具体的清单——授权清单、计划清单及任务分配清单等，每一份特殊的清单都可以帮你管好一个方面。
细节提醒——清单是你的问题放大镜
不久前我去波士顿的一家企业，那里的负责人戴维讲了一个刚发生不久的故事：“我们这儿失了一场大火，有两个车间都烧光了，损失了十几台机器，上百万美元的产品，还有六人伤亡。知道问题出在哪儿吗？生产主管早晨来上班时把安全清单忘在了家里，于是在监督生产时他遗漏了一个不起眼的环节。一个小疏忽，酿成了大祸。”
当事情一切顺利时，你可能很难觉察到类似安全清单之类的提醒有多么重要，只有发生了这种悲剧性的后果，你才能体会到它的价值有多大。在对问题的检查和预防工作中，我们需要清单辅助管理，每名管理者都离不开它。
关键：控制要点和监督流程
为了拯救自己的生活，雷因斯需要把清单娶回家当老婆？不，他只要让清单当自己的秘书就可以了，用清单对自己重新洗脑，他立刻会发现原来卓越的企业家是这么当的——尽管每天处理的工作量非常大，但其实一点儿也不累，关键是抓住要点，掌控流程。
史密斯说：“清单式管理就是我们针对某一项职能范围内的管理活动，分析和设置它的流程，建立各项管理清单，并且对流程内容进行细化、量化，列出清晰明细的管理内容，以利于我们对要点的控制。日常工作的决策、执行、考核，也都要按照清单的形式来执行。”
通过清单，我们方便而快捷地对企业各个部门的工作和流程做到动态的监控，实时掌握关键要点，把控整个过程。从这个角度讲，一名称职的管理者要学会把手收回来，别伸手去触摸企业的每一个环节、每一个流程，而是用眼睛去看，观察企业运营的每一个关键节点，建立管理清单，去监督那些至关重要的环节。
忙碌的老板都是可耻的
2014年，我认识了加拿大籍商人罗申克，他和雷因斯一样，喜欢在管理中“多管闲事”同时又不擅长管理。简单说，就是具有强势专制的性格，却没有那种在管理中胜似闲庭信步的手段。所以他很忙，但又非常迷惑，因为没有忙出什么成果。
他说：“我每天就像多伦多郊区的驴子一样跑东跑西，一天签几十个名，看上百份文件，还要手把手教会计报税的技巧。我忙得甚至忘了自己在哪儿，在干什么。”
他真倒霉，但不值得同情。本来，只要像雷因斯一样放弃自己在管理上的“野心”，换一个角度思考，就能去高尔夫球场过上幸福快乐的生活，可他不经历一场如同炼狱般忙碌老板的痛苦，又怎会真心改变自己的思维模式呢？
清单式管理既是未来时代对于管理信息化、高科技化的要求，同时更是对一个人的思维改造和开放性思考的要求。后者比前者还要重要，因为改变人类的头脑总是最难的，它的难度不亚于再来一次全球性的工业革命。就拿罗申克来说，一个月内他到我的机构来了四次——每周末都会到这里听30分钟的课，但仅此而已，他连自己的私人电话都不愿登记。明知道自己的管理思维有问题，希望有些改变，可思考及行为上仍然我行我素。找一些咨询培训机构听听课，就好像是给自己一个交代而已，他并不打算真正做些什么。
直到罗申克发现自己的企业出了严重的问题，再不做出改变就可能破产时，他才放下了一直以来的“懒惰”，愿意对管理制度做出变革，引入清单管理。这是组织生存的需要，亦是面对困难和挑战必须做出的选择。采用清单式管理，已经是现代管理中的一个基本工具，大多数企业家和管理者都比他更早地认识到——管理清单极大地帮助了企业的管理人员提高经营与驾驭团队的能力。
企业的管理清单有四种基本类型：
第一种：台账式清单
比如：《员工花名册》（人力资源部门）、《客户名录》（销售和市场部门）、《采购清单》（采购部门）、《合同登记明细》（综合部门）、《设备台账》（技术部门）。
管理的基础，就是先把各个方面（部门）的台账建立起来，因此也称台账式清单，将方方面面的人员、数据、设备和资源分列清楚，以供调配使用。任何一家企业都要有自己的各种台账，否则管理者就如同闭着眼睛在房间找东西。
第二种：检查表式清单
比如：《设备保养清单》《卫生检查表》《每日考勤表》《会议到场记录》。这些主要是用来维护企业经营和管理的秩序，保证各部门的成员遵守企业的各项规定，按时、保质、保量地完成日常工作，把企业的运营（特别是设备）维持在一个较高的水平上。
第三种：总结式清单
比如：《季度销售总结》《市场战略规划》《部门决策安排》《公司未来一年的重点工作》《工作交接清单》。
重点在于精确、简洁和通俗易懂地指明问题、发布命令，讲出企业经营管理的核心。清单要具体，切中要害，一般用“1,2,3,4……”这种形式来发布，该做什么，不该做什么，一目了然，没有歧义。
第四种：可追溯式清单
比如：《销售指标考核清单》《问题清单》《责任清单》《经费使用清单》。
这是对企业经营的动态化管理，用数据的形式统计和体现了人员、业绩的变化，进行实时的跟踪，为管理者的决策提供进一步的帮助。可追溯式清单能够查找问题的源头，帮助企业解决疑问，检查各个部门和员工间的工作协调与配合情况，对企业的发展是十分重要的。
清单式管理帮我们找到管理项目的方法。对忙碌的老板们而言，建立清单式的管理理念能帮助他放心地把问题交给下属，让员工围绕各式各样的清单以一种高效、快捷和制度化的方式解决问题。
清单式管理让我们拥有责任追溯能力。管理最大的目的，第一是能够使企业各项工作都井井有条；第二是实现责任的可追溯，可以从经营数据的变化中总结出规律，对人员的能力、表现做出客观的判断。工作好在哪儿？差在哪儿？是谁的责任？如何避免不好的情况再次发生？要想为管理工作的持续改进提供信息和线索，清单就是必不可少的工具。实行清单式管理，我们就能对企业的任何一个环节进行分析和追溯，发现问题的源头，做出针对性的调整。
清单掀起管理新革命
2007年，我的公司总部刚搬到洛杉矶时，公司人员扩编，短短的1个月内就招来了20名新员工。办公人数多了，而且有不少年轻人，缺乏工作经验。虽然年轻人对工作的投入度非常高，简直可以用热情高涨来形容，但总有一些毛毛躁躁的细节错误发生。行政部门的几名管理人员一筹莫展，他们也是第一次遇到这种情况：训练三两个新人是没问题的，可20个人怎么办？
这时有两种方案可供选择：
第一，用残酷的优胜劣汰法从这20个人中选拔出10个人，继续招新人进来，就这样不断地淘汰，最后留下的一定都是精英员工。但是这样太慢了，公司繁重的业务急需人员处理，等不及这么长的时间。
第二，改变现有的人员培训机制，用新的方法帮助这些新员工尽快成长起来。
我决定采用第二种方案。有一天，我把行政部职员全部叫到会议室，给他们开了一个短暂的会议，宣布了一项决定：“亲爱的同仁，你们中有些人是第一次见到我。我这个人对下属的要求是十分严格的，但总体而言还是有一些窍门。比如，我经常喜欢提一些古怪的要求，你们行政部门一定要做到。在未来的30天内，你们都要做好主管分配的任务，每一条都不能马虎，因为我会亲自检查。我要你们反复检查与客户的每一份合同，确认他们的联系方式和项目合作的详情；我还要你们必须为每项工作列出一张明细清单，定期交给自己的主管；我最后有一个很小的请求，你们每张清单的末尾，都要用一句话写上自己当天的心情，我肯定会看到这句话。”
然后，我把行政部主管叫到办公室，告诉她：“没有写上这句话的人，你可以把他开除。”她惊讶地问我：“老板，这是一个微不足道的环节，我注意到您特意强调了这一点，但他们会在意吗？也许因此解雇一个人，会让他感觉委屈。”
“这正是我们要考核的地方。”我说，“如果他连这么一个并不难做到，而我又特别强调过的环节都忽视掉，他就没有多少培养的潜力。”
有人或许认为我作为老板在摆谱，对新人提出苛刻的要求刁难他们。其实不然，这个“一句话”环节是员工是否尽心工作及真正具有清单思维的试金石。当月考核结束后，行政部向我汇报，20个人中有4个人忽略了这个环节，因此他们被解雇。事实上，我们发现这4个人其他的工作也出现了大量的错误。没有忽略这个环节的新员工，其他方面的错误则十分少，顺利通过了试用期。
正确及全面地贯彻清单思维，不仅会给管理者一个强大的管理工具，还会为企业的每一名员工带来一场深入人心的观念革命。对未来的管理，它具有革命性的意义。这正是我们希望管理者能够尽早意识到的：
管理清单不是购物清单、待完成事项清单那样简单的表格，而是一个完整的预防工作错误，解决复杂的突发状况，强化细节和科学决策的管理工具。
乔布斯曾经说：“清单划时代地改变了大多数企业家的管理方式，帮助他们在短时间内做出正确的应对。因为清单思维的普及，企业的组织形式和以前大不一样了。”
正像他提到的“划时代改变”，有的中国企业家总觉得美国人在管理上是单纯而缺乏深度的，实则不然，由于清单思维全面渗透了企业的每一个环节，以清单为工具的流程管理和项目管理的理论体系已非常成熟。美国人早就习惯了把管理过程中的关键步骤列成清单，建立团队之间的充分沟通，明确成员分工，并在执行的过程中逐一落实。这正是中国的企业管理者需要学习的。
抓大放小是清单管理的关键
两年来，我在国内做咨询的过程中，总会遇到这样一种现象——不少公司高管事无巨细，统统过问，特别喜欢让自己在具体的工作中成为最后的决策者。这表现在无论大事小事他都要参与其中，作出判断。这么做的一个直接后果，就是员工无规矩可依，事事都要依靠上司来决定。那么，当管理者在场时，员工的效率就高；管理者一离开，人们就无事可做了，企业的效率顿时就会下降一个档次。
广州有一家公司的老板就是既抓大也抓小的典型。他每天在公司累死累活，大小问题都插手，连车间的一个普通排水管坏了，也跑过去忙活半天，盯着员工修好，才放心地离开。为此，车间工人在私下里都叫他排水管维修工。
我问他：“这个管道坏掉，影响产品质量吗？”
“不影响。”
“污染环境吗？”
“不污染。”
“伤害工人的身体吗？”
“不伤害。”
“那你为何花两个小时在这上面？”
这位老板的脸憋得通红，好一阵才说：“我就是不放心，才习惯性地过问。”
你是包揽一切的老板吗
你看，不管什么事情，他都得亲自问问、亲眼看见解决了才放心。可越是过问细节工作的老板，企业的经营就越差。因为一个人能处理的工作量是有限的，一个人不可能包揽企业中所有的事务。对企业来说，每天的事情实在太多了，如果管理者没有设置分工，没有让下属按照既定的规则自行处理，企业的发展就很难有所突破。我对这位老板说：“要想让企业摆脱不死不活的局面，你就别再去车间管这些烦琐的事情，尽量把这些工作制定成清单，这样一来即使你不在的时候，车间的工作也能照常进行，员工也不会再等你来安排。此外，你要让每一名员工都充分地理解自己的工作流程，指导他们把复杂的事情变简单。反过来，你的介入则会无意间将那些本可以简单快速处理的工作复杂化，并产生很多问题。”
管理者有时不放心把事情交给员工去做，这源于一种害怕失去权力的心理。他可能觉得自我存在的价值无形中变小了：“员工不再需要我？我很难接受！”这个声音在脑海中回荡，让他宁可自己辛苦，也要牢牢抓住任何一件事情的决策权。可实际上，管理者把事情交给员工，分配给不同的部门，并不表示自己就失去了权力，因为他始终承担着最大的责任——掌握企业的宏观发展和整体计划的进度。
抓大放小的清单原则
实现高效管理的关键就在于抓大放小——管理者抓住重点事项和主要环节就可以了，但具体的原则又是什么，有哪些需要注意之处呢？
说明和分配任务。你只需要向下属说明、解释和分配工作，告诉他们目前应该处理的事项，然后量才而用，分配任务。
只提供指导。对于分配出去的工作，你要做的就是提供宏观的指导，而不是亲力亲为地协助他们处理细节。如果工作比较复杂或是需要其他部门的协作，你可在中间协调，但不必亲自沟通。
以降低管理成本为目的。首先是要节省时间，其次是要降低管理的成本。有些主管总觉得自己多干一点儿，是不是成本就降低了？其实不是，管理者个人在细枝末节的事情上浪费的精力越多，管理的成本反而越高，因为员工的付出相对减少了，企业的成本却没有下降，损失的是投入产出比。
避免团队的利益冲突。这要求你了解下属和部门的不同利益需求，在清单上体现他们的利益，然后协调好各自的角色。一个分工有序的管理清单能避免不必要的部门摩擦，使任务分配符合团队大多数人的利益，提高团队的工作效率。
拟定你的管理清单
在我讲课的过程中，很多人都会问我这样一个问题：管理的本质是什么？管理者到底需要做什么？是啊，都明白管理的重要性，可它的核心是什么？有没有什么可遵循的统一标准？我的回答是：“分析一个事物时，要先看到它的功能。”管理最重要的功能不是管人，而是规划事，通过对事情的预先规划，指引人才实现企业的战略目标。
用清单思维来说，管理就是提醒和指引，对企业事务的紧急、重要和优先次序做出裁决，并让团队分工协作。作为一名企业家、部门主管乃至工作小组的负责人，你可以没什么实际的动手能力，但一定要有这种对事务本质的洞察力和规划能力。
在现实的管理中，主管人员面临的最大的困扰是有太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。奥克兰一家公司的部门总监汤姆叹息说：“我简直不能呼吸，总是有事情上门，难道他们不能自己解决吗，非要让我来判断？”汤姆上班时确实有点儿忙，有一次我在那儿待了一上午，至少听到30次敲门声，手下拿不定主意的工作，就会来询问他的意见。因此汤姆气得有些失去理智了，说：“我真想挨个撬开他们的脑袋，看看里面装的都是什么。”
他不能接受这种状态。但是，这些问题不正是他作为部门负责人应该解决的吗？这是他的责任之一，要召集下属讨论怎样提升工作的效率，集合众人的力量，共同完成一项工作。换句话说，部门主管的工作中有很大的一部分是需要与员工互动的。外界的干扰很正常，而他要做的是对这些五花八门的事务做好划分，并且形成一个清单——让部门所有的人都有据可依。
制定管理清单的四个步骤
第一步，对未来一段时期内的工作建立一个备忘录，确立战略方向和任务目标。
第二步，制定计划和资源清单，准备项目、任务和管理所需的资源（包括资金和人），做好周密的规划。
第三步，根据你对工作的理解，对不同的任务排列出优先顺序和重要程度，并能充分吸收团队的意见。
第四步，开始授权管理，把工作按既定的顺序授权出去，引导团队分工合作，顺利地完成任务。
区分优先次序，灵活进行授权
一张小小的清单，起着分权和引导的作用，我们如何实现？管理学家科维曾经提出了一个理论，他按照重要和紧急两个不同的维度对人们的日常工作进行了划分，并用四个象限进行了总结：
紧急又重要——紧急和重要程度都处于最高等级。比如企业的财务危机、客户投诉、被拖延的任务等。
重要但不紧急——非常重要，但并不急于马上完成。比如新市场的开发、员工培训和未来一段时期内的战略规划等。
紧急但不重要——需要立刻去做，但重要性一般。比如部门例会、接待合作客户的来访、收发文件等。
既不紧急也不重要——紧急程度和重要性都处于最低等级。比如一些程序性的工作、员工的日常沟通、个人邮件等。
基于科维的这个划分，清单式管理的侧重点，就是告诉我们要把主要的精力和时间投放到紧急又重要的工作中，提前作出工作计划和相关的清单。分配好工作，才能未雨绸缪，防患于未然。计划是管理者的立足根本，是企业的存亡之道。对于这四个象限的日常工作内容，管理者最应该做的工作，就是对它们定性，然后再做出正确的选择。
四个象限的具体表现如下图所示：
重要又紧急的工作——你要马上安排，或者自己亲自处理。
重要但不紧急的工作——你要制定工作计划，并保证它能按时实现。
不重要但紧急的工作——你最好交由下属去解决，别让自己陷入这些问题的纠缠。
不重要又不紧急的工作——你最好对它说“不”，别让它干扰你的精力。
章知识点
管理清单的编写原则：用清单思维迎接管理学革命
授权清单——用授权把工作合理地分配出去，并用清单管理你的授权，必须遵循责权分明、分工到人的原则，用人去控制部门，用清单去明确责任。
重点事项清单——管理者只需要处理最重要的事项，并把它列成简洁明了的待办事项清单，它必须简明扼要地说清重点，并标明处理日期。
流程清单——设定工作流程和检查点，让下属都可以看懂，它应该流程清晰，使用人人都能理解的术语，统一流程标准。
计划清单——管理者必须制定计划，通过短期和长期的计划清单，把企业的任务、目标和战略意图灌输给团队成员。
