记得之前听商学院老师讲过一门课，询问是“选人重要，还是育人重要“， 同学投票各发表意见，各说各的道理，最后老师公布答案，一个公司人才成长，50%靠选人，30%靠绩效激励，20%靠培训，选人比培养人更重要: 对的人,合适的员工,不是培养出来的,而是选出来的。合适人的一群人做合适的事情，才能成功。
一、意愿-能力-价值观
如何判断一个人好坏呢？首先看看他，这个人有没有做这个工作的想法，有没有做这个工作的兴趣，这是一个用人的方向性问题。只有一个人内心想做这个事情，才能全心投入做好；其次这个人是否有真才实学，即是否与岗位招聘需求能力匹配。产能管理，做事的能力如何？这个人工作过程做的如何？产出的工作的业绩绩效如何？价值观判断，这里引用阿里喜欢用的词 “闻味道”，“闻味道”就是识人心，懂人性，在细节中发现问题，观察员工的情绪、氛围，从中找到正面负面的信息，真正有价值观的人，可以通过事情上发现的，这个人是否见过科学管理体系，是否真正建设过科学体系，这点很重要，找到适合的人，非常重要。
二、大公司的选人标准
凡事成功公司的背后，都有一套完善的人才选用预留机制
谷歌公司的招聘理念就是：我们宁愿丢失两个了不起的员工也要避免用一名表现糟糕的员工。表现糟糕的员工和耍心机的人会给整个团队带来毒性反应，需要持续投入管理时间对其进行训导和劝退。谷歌发展非常迅猛，处于厉害攸关的时期，无力承担此种风险。因此在我们找到完全合适的人选之前，会一直保持某个岗位的空缺。
在阿里巴巴成立的第二年，马云将雅虎专利技术的持有人吴炯、前通用电气高管关明生聘请到公司分别担任CTO、COO职务，相继邀请微软亚洲研究院常务副院长王坚、长江商学院曾鸣教授等加入阿里巴巴，这些优秀顶尖人才的加入让阿里巴巴高速发展，成为了世界知名企业。
滴滴创始人程维通过艰辛的创业经历，得出了一个结论，“一定要让自己的团队没有短板——用百度的技术、腾讯的产品、阿里的运营、高盛的战略和投资组成一支联合国部队。”
微软公司的观点是,微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累,因此微软注重招聘时的慧眼识珠,认为雇佣最有才华的人比培训、管理那些平庸的人要重要得多。
三、选人就是选才干
人是不会改变的,选人不是选学历,不是选经验,更不是选态度、爱好和意志,而是选才干,有合适的才干,知识、技能、经验可以学习,态度、爱好也不是问题,因为其可以培养与改变。
四、创业成功就是找到一群志同道合伙伴
当代著名的管理专家吉姆·科林斯的看法也是相似的,他认为卓越的公司在开始时多半不知道自己将来要干什么,或者说他们不关心这个问题,他们关心的是找到一群“合适的人”,这群合适的人自然会把公司带到辉煌的未来。
五、把好人力资源选人第一关！
选人比培养人更重要:对的人,合适的员工,不是培养出来的,而是选出来的。当然,这并不意味着培训和开发不重要,而是强调有效的招聘,选拔录用适合组织、有发展潜能的人的重要性。
错误的选才会增加组织的人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本,进而带来经营成本的增加,组织绩效也会受到不良影响,并给人力资源工作带来很大的压力。同时,员工也会因为不胜任工作或不适应组织文化,职业选择偏离既定目标,职业发展前景迷惘,而致使个人绩效很低,并产生消极情绪,甚至影响到其他员工,降低整个组织的士气
人力资源管理对象，是以“人”为中心的人与人、人与事的关系，人力资源管理的目的就是要实现人与岗位的匹配,并且这种匹配已从过去单纯的对岗位的关注,要求人一味满足岗位的需求,转变为追求人的特征与岗位的特征、个人与团队、个人与组织的动态匹配,努力提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人,不仅可以提高员工的工作效率,提升组织人力资源工作的有效性,还可以减少培训成本,从而增强组织的核心竞争力。
