一、驱动力的演化是一个渐变的光谱
还记得之前提到的那个新媒体小编小玲的例子吗?
她热爱写作，但是当她的目标是通过阅读量去获得奖金时，她对写作感到越来越焦虑，甚至可能花钱去刷阅读量。这样的外部驱动显然会造成适得其反的结果。
但是，企业的天性就是目标导向、结果导向，虽然内部驱动可以激发下属的自主性和创造力，以绩效目标为基础的外部驱动是不可避免的。有什么方法可以让外部驱动的激励效果更接近内部驱动呢?
你可以试想一下，如果你作为小玲的领导，和她共同设立了一个目标，是让她逐步成为这个领域的意见领袖，为了这个目标，她每天起早摸黑地钻研，并且不断刻意练习。看着她的读者越来越多，在该领域的知名度越来越高，她就非常开心。这样的外部驱动显然比获得奖金这样的外部驱动更内化，并更容易令小玲进入享受创作的内部驱动状态。
所以，如何让基于企业目标的外部驱动，更接近激发下属自主性和创造力的内部驱动，是管理者激励的关键所在。
自我决定理论根据个体对行为的自主程度，展示了驱动力从外向内的连续演变过程。用这样一个光谱来认识驱动，而不再是简单的内外二元视角，管理者就能够相对准确地判断员工目前处于怎样的驱动状况，并知道应该采取什么措施令他的驱动进一步内化。
二、外部驱动如何演化成为内部驱动
下面我们来通过一个新产品开发的例子来看看这个内化过程是如何发生的。假设产品经理小张需要和一个跨部门的团队一起来开发一款新产品，这个团队是由各个部门中抽调出来的代表组成，他们每个人在各自的部门里都有自己常规的工作。
1.无动机-"这跟我没关系"
在开产品会议的时候，小张发现来自财务部门的小李总是心不在焉，他不会主动发表任何意见，还常常缺席会议，小张于是约小李单独聊天。小张了解到，参与新产品开发的工作并不在小李的职责范围内，还会占用他本职工作的时间。小李的领导对于他参与新产品的工作也不重视。所以很自然，小李处于无动机的状态。
无动机是最缺少自我决定的动机类型。它的特点是个体看不到他们的行为与事情的结果之间有什么关系，或者觉得自己没有能力取得好的结果，所以对做这件事毫无兴趣。这个阶段的心理台词是"这跟我没关系"。
为了改变小李的无动机状态，小张说服自己部门的领导去和财务部门的领导进行沟通，将支持新产品开发列入到小李的本职工作范围中去，与他的奖金挂钩，于是小李的工作态度立即发生了转变，从无动机进入了“外在调节型"状态。
2.外在调节型-“看在钱的份上”
小李开始积极参与新产品开发的工作。在这个阶段，他个体的行为是为了满足外在需求、获得报酬或避免惩罚。这时的心理台词是"看在钱的份上”。(这里的"钱"泛指外在奖惩)
这是完全没有内化的外部驱动，个体行为完全受到事情结果的影响，于是最容易导致之前提到的那些副作用：缺乏创造力和主动性，投机取巧等等。
为了进一步激励小李，小张开始在产品会议上对小李提出的意见或建议给与积极正向的反馈，并在小李的领导面前感谢小李的贡献。小李感到自己在产品团队里是财务分析专家，很有成就感，于是进入“内投调节型"状态。
3.内投调节型-“我很牛"
当小李觉得自己很有价值的时候，他的主动性增强了很多。但是小张也觉察到，当小李的意见没有得到正面反馈时，他就看上去很失落，积极性又会下降。
内投调节型是指人们从事一项活动是为了展示自己的能力以维持价值感，或者为了避免焦虑或责怪。这可能是工作中比较常见的动机类型了，大多数人希望通过工作来获得“我很牛"的价值感。另外，基本的责任心和自尊心也会让人们履行工作承诺，避免内心不安。
这样的下属通常能尽心完成工作，有的还会业绩相当出色。但是，长期处于这种驱动下的员工面对竞争时会产生很大的压力，当外部认可不够时，当遇到挫折时，员工往往容易怀疑自己，陷入焦虑。另外，一直在这种驱动下的员工一旦意识到更高的成就并没有带来更大的幸福感时，就会对工作失去动力，陷入内心的冲突和迷茫。
从这个阶段再进一步内化，就需要让人们认同自己工作的价值。小张开始经常在会议上提及这个新产品对公司的发展至关重要，让每一个团队成员都感受到自己是在影响公司的发展前景。在这种沟通的影响下，小李慢慢地进入了“认同调节型"状态。
4.认同调节型-“我认为这是有价值的"
当小李认同产品开发团队对公司的重要性和价值时，他就认同了自己这份工作的重要性和价值，于是开始对这个团队产生了归属感，工作更加积极主动了。这时的心理台词是"我认为这是有价值的"。
认同调节型是指个体对行为的价值进行评估，如果认同并接纳这个价值，就会觉得这个行为是有用的、重要的，于是会主动去做，而不是为了外在的奖励或评价。但是在这个阶段，个人所认同的价值往往是社会所附加在个人身上的，是个人觉得"应该的”、“有用的"，但并不一定是自己内心真正热爱的。
5.整合调节型-“这就是我"
这是指个体不仅认为行为是有价值的，而且也认为这是自己个体的一部分，反映了“我是什么样的人"，个人的价值观、兴趣、使命感在行为中得到充分实现。
这时候工作就不仅仅是工作，而是自己的身份认同。这是最主动的、最内在的外部驱动，它拥有内部驱动的许多特征，之所以它仍然是外部驱动，因为它还是以结果为导向的。如果员工能达到这样的驱动类型，他们有很大的可能性进入高度专注、富有创造力的工作状态。这时候的心理台词是"这就是我"。
由于个人的价值观很大程度上是由个人过去的经历以及选择所形成的，管理者很难影响，为了帮助下属进入整合调节型，管理者需要给下属提供自主选择的空间，支持下属获得他们所感兴趣的职位，甚至创造和他们的价值观相一致的工作机会。
上面例子里的小李在和新产品团队工作了一段时间后，发现自己对产品开发很感兴趣。他认识到创造是自己的核心价值观之一。他喜欢建立关系、调遣资源、看到一个产品从无到有被创造出来。这也解释了他在常规财务工作中为什么感到倦怠。于是他主动找到小张，在他的推荐和自己领导的支持下转岗加入了产品开发的团队，进入“整合调节型"状态。
在整合调节型的阶段，管理者可以持续地满足下属在自主、效能和关联这三方面的需要，令他们更有可能进入内部驱动状态。
三、影响管理者能否内化下属驱动力
人的职业驱动在整体上可能处于某一个阶段，但落到具体的工作任务上，可能会处于不同的阶段，而且内化的过程也不一定循序渐进，而是可以跳跃的。对于有些工作，也许不可能达到整合调节型或内部驱动，也不需要达到。一般来说，越是需要创造力的工作，越需要内部驱动。
另外，驱动也可能由内部向外部转化。比如一个处于认同调节型的人，如果她的上司是个事无巨细都要插手的控制型领导时，她可能会变成外在调节型，失去主动性。所以，这是一个非常有机、动态的过程。
另外，管理者是不是知道了所有这些理论后就一定能做到呢?
答案是不一定。
管理者自己所处的驱动阶段，以及管理者是否能够放下评判心，将影响管理者是否能真正有效地运用这些激励工具和方法：
1.管理者自己所处的驱动阶段
一般来说，管理者需要至少和下属处于相同的驱动阶段，最好是比下属的驱动更加内化。如果管理者的驱动类型比下属的更加外部，比如说管理者的动力是收入和社会地位，而下属的动力是价值和意义，那有效的激励就无从谈起了，这甚至还会削弱下属的自主性。
另外，90后以及再往后的年轻人将越来越重视自我实现，如果管理者没有跟上这种趋势，这种驱动不匹配的矛盾会令激励难以发生。所以管理者首先需要不断内化自己的驱动，开启内在的自我探索和成长。
2.管理者是否能放下小我和评判心
管理者这个角色所自带的假设就是：管理者比下属懂得多，管理者给出答案，下属服从执行。但是这种模式下的关系往往是不利于激发下属的内部驱动的，因为内部驱动是基于人内在的主动生长的力量。
这需要管理者放下企图证明自己强的小我，放下对下属的评判心，以开放、好奇、谦卑的心态将下属当作是平等的个体，去了解对方，相信其学习成长的潜力。要做到这点很不容易，尤其对于那些能力很强、非常自信、喜欢控制又看重权威的管理者而言，要做到这一点将会非常困难，需要长期的自我修炼，这也是上面提到的自我探索和成长的一部分。
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