一夫说法【终端微案例十一】“纲举目张”。
汽车后市场那些卓越的终端店之所以非凡，不在于其面积如何大，装修如何豪华，名牌如何多，而在于“一切衔接顺畅”。
你说我也顺畅！
可是当一部车从等待入场到出场的整个环节及流程乃至标准化作业都无一不检验着“顺畅”的程度和深度时，你的顺有价值可验度吗？。你要说这些你都有，也都做到了。是都有了，可未必都做到了。怎样说？
请问接车开始，对车对人的“望、闻、问、切”都怎么做的？
只一个“望”关联的要素都无法夯实，怎么说会“闻”呢？
你说这个简单，不就是闻一下车内的味道吗？哦，那好，色有五辨，味有七觉。酸、甜、苦、辣、臭、腐、异。觉出来什么，又如何对应？是不是只一个除味剂可以清或盖？如何是清，什么是盖？
那些味觉源点都搞不清楚是哪里发生的，为什么会发生，你言其它而左右，怎么会把“闻”做到精准？又如何实施“车内饰味觉处理解决方案”？
更何况“闻”还有听的功能。
听什么？人和车听的要点哪一家店面进行了总结？
所以，我们店面的服务真的是无止境的。服务链的贯串，连点都没有确立，何论什么精确与持续？！纲是整个终端店的经纬十字架构，系统性不单单指业务模块的完善，比如展厅功能及效用，比如毛利贡献的几个支撑点。但仅仅这么运营还是不够。管控和营销两大主题未能有战略性谋划，一夫认为“纲举不硬，目便萎靡”！终端店苏醒遥遥无期。
一夫说法【终端微案例十二】“张口三分利”。
汽车美容店“望、闻、问、切”的医术大法不仅仅是术的范畴，更是道的确立。
因为四大法则是要在标准和流程之规矩下演绎的，更是要相互融通和变化的。
昨天一夫去靓车堡洗车，欣喜的发现店面接待开始用上“病例”了。当然道具的制作和诊断还是粗糙，过程很机械，但我相信只要开头了，有了医院规则的思维，断然会百尺竿头更进一步。
目前在美容店针对“问”字一诀有两种说法。
一说法是“客户反感我们跟他说什么”，一说法是“我们不知道说什么”。
为什么反感？因为你一张口都是怀有强烈的“利取心”而不是“利他心”。只会把销售话术强记于心，而不能以沟通的“同流”来使感觉上升为感情的融通。对于后果一没有工具的科学辅助，二没有同情心的照顾，请问:客户不反感你，反感谁？
为什么不知道说什么？因为我们的店面领导层对自己的员工尚且没有建立关怀体系，怎么会让员工们去关怀客户？
一味的强化培训，训练出来的员工总是利字当前，而益于社会和人文的东西在后，冰冷的数据总是压迫着他们，如何会关怀是从内心发生？一切是不是基于客户的需求来设计流程的？需求缘何而来的？
整个店面培训如果不颠覆性改变，培养员工的情怀和技能进行双向交集，那“张口三分利”就是功利，而非利他。三分利他心如果不是基于关怀的角度出发，一切利将无益于店铺之活力常青。
一夫说法【终端店微案例十三】“问苍茫大地谁主沉浮”。
微案例成了微观察和微评论了。一个不小心，一个话题延伸了方方面面，一种思维力总是略显苍白。
一夫今天在一家美容店目睹一场“问”的实操表演。
剧情开始，一个车主在店休息区刚刚落座，一男性店员在客人落座不足1分钟时段，手拿一本产品图册走到客人面前，将图册一递说：“看一看吧产品都在上面”。客人:“我还没决定，要到淘宝看看”。店员:“反正要贴，就选一款吧”。客人:“你去忙吧，我自己看看”。店员:“我现在也闲，没事”。这一段对话完后，就是冷场。
店员讪讪的被晾在一边，一会儿后无趣的走开了。简短的不过三分钟的对白，一夫在旁看得好无奈。
那，这段场景映射出许多的问题值得我们深思。
一、客人进店后跟随服务的时间段是怎样被有计划的安排？
二、服务流程的节点法则是如何匡定的？有先后次序吗？内容是如何定制和对应的？
三、对人的“望与闻”是怎样被植入到“问”字诀中从而水到渠成的？这里还要回到医院法要。
说是福建莆田人在全中国开办医院那是杠杠的。据说95%的民营医院都是莆田人开的。莆田人三句话搞定病人成为营销人必学的典范。病人一落座，医生一瞅，一搭脉，经典三句之第一句随之而出:“病很重”。患者大骇未定之际，第二句出口:“药很贵”。第三句不容患者喘息半分“我很忙”就一锤定音了。
虽然是杜撰开怀一笑，可大家仔细想想看，“病很重”这一句在告诉对方结果或者是后果是怎样的，是典型的营销手段的“只卖结果”的运用。第二句在第一句震骇的基础上把治疗的代价很明确的告诉了对方:“药很贵”。因为后果严重所以贵就在合乎逻辑的说法里了。
如果你有迟疑的心，医生不会给你时间判断，所以“我很忙”就是在告诉你，结果和方法都告诉你了，本人没时间跟你讨价还价，恕不奉陪。这最后一招实在精妙。不给对方纠缠的时机，时刻控制进程，掌握主动，只需点到对方痛处。留给对方决策的可判断依据和谋略搏弈荡然无存！厉害！汝可知否？
一夫说法【终端案例十四】“念念不忘必有回响”。
我们对粘连客户一直没有好得对策，客户持续在店内产生消费的基数少得可怜。往往问到老板或店长:“客户积累有多少？”回答总是“上千吧”。但是若问到有效客户有多少时，大都蒙蒙的。甚至搞不清楚“有效客户”是如何概定的。
什么是“有效客户”？大概要厘清楚几点:
一、到店频次；
二、时间段；
三、消费类别及数额。有效客户应为店面客户总基数的30%为及格线，40%为标准线，60%为优秀线。一般客户转换为有效客户的比例是横量店面绩效的KPI重点。如果谁只说一天洗几百部车而成为自诩成功的说法，那么几百部车里的多少部车进行类项消费，而且产生持续才是真的功力的横量。
什么功力？粘连客户的功力。
可是我们的店面基本上都是放任自流式的粘连，怎么会增长有效客户呢？或只是做了类似贴膜这样的项目才有回访，怎么会产生粘连？念念不忘，当如以母恋子般去体会如何“念想”；也当如对待情人一样去“念想”对方的疾苦。如此，即便对方若顽石一样，在你的“念念不忘”里必有对应和回馈乃至反响。远程回访、进店接触没有计较，缺乏系统，反响必弱。久之，庞大的客户群体里大多数都是洗车的了。怨谁？
一夫说法【终端微案例十五】“微评绩效主义害死索尼”。
以绩效所有的技术方法去促使企业发展或衡定人，怎么会是错？然指导思想无错，错在机械的搬用和非人性化的绩效考核。
从大企业到终端店面，我们开始运用相当精细的绩效考核手段去管控。但“独阳不长，孤阴不生”。一切手段到极致就如同到了山顶就面临下坡一样。这个时候就需要调控而非作用。
有人说企业当中的运转靠得是标准和流程，可是标准是指一个原则和法度的使用。在不同的思想下，不同的角度中，标准会被执行的千姿百态！
有的企业设计的每个动作几乎从立意到执行乃至结果评价几乎都被量化到分毫不差。很科学，但也很固化。索尼也正是让如此严谨的绩效制度扼杀了创新。森严的体系，官僚的决策机制。动不动就是一句冰冷的“按规定执行”。规定？规定能涵盖事物变化发展的一切吗？为什么企业规定越细致和繁琐，而效率却直线下降？坚冰一块不是一件好事，决策者收与放是万化之手。
创新才是企业发展的根本核心。
