要把科学的方法论运用到新创企业中，我们必须找出哪些假设是需要测试的。
其中最重要的两个假设是“价值假设”和“增长假设”。无论每一次的产品是成功还是失败，都能够让我们在认知上产生一个飞跃，任何一个公司都是来自于信念飞跃的结果。
案例：
Facebook最初的使用量很小，也没什么盈利模式，那它是怎么筹到那么多资金的呢？其实，Facebook早期成长中最打动投资人的有两点。
一是它的活跃用户耗费在该网站上的时间量。超过半数的用户每天都会访问Facebook。这就是一个企业验证其价值假设的例子——客户发现了产品价值。
Facebook早期力量给人留下第二个深刻印象，是它抢占几个大学校园的速度。不到一个月的时间，近3/4的哈佛学生都在使用它，而它没有在广告营销和广告上划过一分钱。
换言之，Facebook同时验证了其增长假设。这两个假设代表了所有新创企业都要面对的两个重要的“信念飞跃”。
1.类比和反证
把策略构建基于和其它公司及行业的比较，这种做法从本质上并没有错。
实际上这种方式可以帮助我们找到那些并非“信念飞跃”式的假设。比如使用“类比”和“反证”的框架方法来制定策略。
案例：乔布斯拿Ipod和索尼类比，索尼给人们解决了一个认知上的飞跃的问题是：人们是愿意在公众场合戴着耳机听音乐的。
在索尼做随声听之前，没有人验证过这件事。随声听验证了这个问题，所以它帮乔布斯解决了一个大问题。
接着乔布斯面临的一个问题是，尽管人们愿意下载音乐，但却不愿意为之付钱。音乐收费网站Napster做得并不好，它是一个反证。
这个反证促使乔布斯采用某种特殊方法从事他的业务。布斯需要去验证的是：人们既愿意戴着耳机到处走着听，还愿意为正版音乐付费，这才是真正形成了认知的飞跃。结果证明乔布斯d赌对了。
如果在类比和反证中发现一些独特的、没有答案的问题，那么作为一个创业者，我会把这些问题视为“信念的飞跃”它们对企业发展来说，可谓成也萧何，败也萧何。
2.现地现物
除了类比和反证，还有一招就是现地现物。现地现物是日本人最为推崇的一句话，也就是把战略决策建立在对顾客的第一手的了解上。
在解决不料问题的时候，一定要到现场，自己去看，去跟顾客了解情况，以便根据第一手信息，做出商业决定。
案例：横谷雄司负责塞纳小厢式车的新款研发，塞纳的主要市场在北美，但横谷对北美市场了解很少。
为了了解如何改良这款车型，他开车走遍全美50个州、加拿大13个省和吗墨西哥所有地区。在各个小城镇和大都市，横谷除了与顾客交谈外，就是租一辆当年款的塞纳驾驶。
横谷就北美消费者对小厢式车的要求作出了一些重要假设，而从这些第一手的观察资料中，他得以对这些假设进行评估。结果塞纳的市场份额获得了惊人增长。
3.走出办公大楼
创业者在不确定性高得多的情况下运作，他们面临的是不同类型的挑战。
他们所要搜集的顾客、市场、供应商以及渠道的情况，都只存在于“办公大楼之外”。新创企业需要广泛接触并了解潜在客户，所以，别再黏在办公椅上了，赶快走出去认识客户。
案例：斯考特·库克在1982年构想财捷公司的时候，他的愿景在当时非常超前。
当库克一头扎进创业时，他并没有翻阅大量的市场调研资料，而是挑了两本电话簿，随机致电给不同的人，询问是否可以问他们几个关于如何理财的问题。
这些早期谈话是用来回答一个“信念飞跃”式的疑问：人们是否感到付账单很麻烦？结果确实如此。这个早期验证表明，库克确实需要开始寻找解决方案。
与早期顾客接触并不是为了寻找确切答案，而是大致确认我们潜在的客户，以及他们的问题。
有了这些了解，我们可以创建一个“顾客典型”，旨在将目标顾客具体化。这个是典型产品开发的重要指南，确保每个产品开发团队日常工作优先顺序的决策和企业希望吸引的顾客相符。
4.分析瘫痪症
分析瘫痪症经常发生在一些经验丰富的创业者身上，因为他们拥有特别多的分析工具，无休止地调整计划。
分析到最后就是在纸上做了无数次“路演”，但是浪费了大把的时间，等你最后找到了一个好的结果去做的时候，机会可能早就溜走了。
