管理的负循环－人员流动大，很多岗位总是新人履职，工作不熟悉，大错不犯，小错不断 。此起彼皮，重视解决问题 忙来忙去 。

没有时间和精力将事情一次性作对，却有时间将时间和精力一次次做同一件事。

管理复盘的四个步骤：

回顾－是什么将目标和姐哦过进行对比，找到实际的结果和希望的目标之间的差距。

分析－为什么客观面对，试着找到原因并且发现规律

提炼－做什么正在找打根源性的问题，轻易地出的结论往往并不是本质和真实的。规律的提炼和决策，主要探索思维层面和假设层面的本质，明确规律的边界条件。

行动－怎么做复盘是以学习和改进为导向的，必须把结论付诸行动。

管人VS管事

标准不同：管人是标准是下属对其心服口服，管事的标准是是否认认真真做事。

衡量管理水平的唯一准则是 ，能否让个人目标与组织目标合二为一。忠诚度的衡量标准是员工对于组织目标的贡献而非其他。

管理是让一线员工得到并可以使用资源。

管理所要求的首要决策，就是要求下属明白什么是最重要的。

管理没有对错，只有面对事实，解决问题。

STAR面试法 ： 这是过去的行为是未来行为的最好预言。

s：situation情景当时的情境和背景是怎么样的？

t：task任务 当时要完成什么任务，面临着什么问题需要解决？

a：action行为采取了什么措施行动

r：reault结果结果如何

举例：请讲出意见你通过学习禁快胜任新工作任务的事情。

追问 ：

1、这件事发生在什么时候

2、你从事的工作任务是什么？

3、接到任务后你怎么办的？

4、你用了多长时间获得完成该任务所必需的知识 （深层次了解）

5、你在这个过程中遇到困难了吗 （顺便了解坚韧性）

6、你最后完成任务情况如何？

从危机管理到问题管理

管理的基本逻辑 就是戴明的PCDA环，做事之前先有计划plan，然后付诸执行do，及时检查check，如果发现偏离就采取措施纠正action

7:2:1法则 成年人学习最重要的来源是在岗时间，约占70%，其次是交流和研讨，占比20%，正式的培训和教育只占10%，只有很小的比例。

复盘作为一种从工作实践中总结经验和方法，无疑是对成年人学习和管理人才培养最为有效直接的方法。

复盘的方式

即时复盘aar复盘短会after action review

即时复盘，是对一次时间的专业技师讨论，侧重于绩效表现，让团队发现自己发生了声么 为什么发生，以及如何保持优势改进不足，打造执行力、培养领导力 提升组织决策能力。

具体操作层面分两类， 快速简易的非正式aar，即活动结束后，所有参与者迅速聚集在一起，回顾团队任务，鉴别成功与失败，寻求下次做的更好的方法。

另外一种是事先计划好的AAr，实现进行周密的计划和案例，过程有记录和观察。

注意事项：

导入暖场，注意氛围，不过讲太多正确的废话，目的不是追究谁是罪魁祸首或者论功行赏。时间大概控制在5-10分钟。

阶段复盘：做中学从蒙着打到瞄着打

选择复盘的时间标准 ：

1、新的事， 这件事情团队第一次做，无论做成了还是未达到预期，都是可迅速对其进行复盘，找到下次做这件事情可以改进的地方。

2、重要的事，对于重要的事情，无论是所需资源多还是需要协调的部门多，还是时间的影响结果大，都需要企业各外慎重。不仅需要事后及时复盘和总结，也离不开事前的群策群力。

3、未达到预期的事情如果意见事情未达到预期，或者与预期出现了一些偏差和缺陷，说明你的团队对这类事情的掌握程度还不高，对应能力还存在一定欠缺，这正是需要提升的地方，或者可以从中学习的机会。

4、有学习价值的事情对于新建设的团队，或者团队成员经过明显调整，团队领导可以通过复盘，让团队成员迅速了解一些常见任务的处理方法，增进团队成员之间的了解，以便更好的协同配合。

找打差距才可以缩小差距

精细化管理的三个进阶指标，明确、准确、精确

复盘人员分工注意事项：

主持人：

1、不轻易评论 切忌不要对观点进行评判

2、保持中立面对各种观点，都要无视，当作是一种客观存在

3、即使纠偏讨论偏离原来方向时，祝人才对观点进行评判和纠偏差

叙述人 ：

1、真实完整呈现复盘时间

2、完整 提供与实践有关的所有信息

3、细节 提供最末梢的时间信息

复盘提问人：

1、通过提问人提出问题引导大家思考，探索事情的本质，发现隐含在事情中的规律

2、提问人最主要的事情，就是不停的追问

3、提问人问问题，多用疑问句，少用反问句

最考验人的就是用问题来引导逻辑

关键管理行为

生命中最令人兴奋的事情之一就是反思旧的思想，然后改变想法。

有经历没有经验，就是因为中间缺少了反思环节。

发现真相是一回事，而讲真话完全是另外一回事。这条界线反应了好多管理者的保守。当人们面对选择是否想知道残酷的真相时 ，会选知道真相，，而不是想被蒙在鼓里。

复盘首先要弄清楚 哪些冲突时因竞争引起的，哪些冲突是因为利益引起的，这样就可以做出相应的决定。我们不能指望管理者通过命令克服其文化盲区，但可以通过严格询问的复盘程序找出企业文化中规则歪曲事实的根源。

管理着要学会如何告诉别人真相，这有幽闭大家各抒己见和分享感受，意见垃圾箱不应该是复盘讨论的产物，告诉别人你的观点和探究事实是两码事，真正讲真话的团队互相询问，并且严肃认真的去理解与自己不同的观点。他们试图去理解而不是简单的将自己的观点强加于他人，参与集体讨论并从中寻求理解。

管理者不要俄认为自己一开始就假设了所有问题的答案，要寻求一种严格询问和如实寻找真相的管理，即时我们不得不改变自己的观点和假设，也要创造一种真诚的企业文化。

人们的意识是有动机决定的，没有足够的动机就不会对自己的行为进行约束。

将事情发生的起因与事情发生的经过分开。

管理复盘 ：问题清单现在的情况如何

1、现在做到什么程度？

2、当时定的目标多少？

3、现在的结果和目标对比处理什么状态 ？

4、有没有当时没有预计到的结果出现？

5、有没有当初有预计过但是实际没有出现的情况？

思维层面，当初是怎么决定的

通过对信息与逻辑之间关系的验证，来判断信息是否被误用，逻辑是否通畅，结论是否正确。

问题清单 当初怎么决定的？？

当初决定的时候，大家是达成共识的吗？

有没有听取其他人的意见？

有没有让其他人畅所欲言？

我们当时的目标依据有变化吗？

支撑我们当初设置目标的依据有变化吗？

执行过程是怎么样的？

是不是完全按照我们的计划执行的？

为什么xxx部门没有参加？

为什么xxx活动没有做？

我们做对了什么？

我们做错了什么？

还可以采取什么新的做法？

人们往往会根据他们的设想 而不是事实采取行动。

mece法则 （各部分之间相互独立所有部门完全穷尽）是麦肯锡思维过程的一条基本准则，徐昂户独立一位置问题的细分是在同一纬度上并且有明确区分、不可重叠的。

集体决策 个人负责 而非个人决策集体负责

决策的正确性不是指决策本身，而是决策得到执行的结果

责任的概念永远是个人的概念，没有集体责任这一概念这是不能模糊的

对于目标而言不是探讨合理性而是探讨必要性

目标是解决位来问题的 而不是解决现在问题的

企业的高层管理者需要对公司的策略性目标负责

企业的中层管理者需要对效率的功能性目标负责

企业的基层管理者需要对日常的操作性目标负责

不是你布置什么工作 下属就做什么而是你检查什么工作下属就做什么工作

先改事后盖人稽核是关键

稽核是通过事来发现人的问题的

用理想的说教方法很难去说服一个成眠人，人的习惯都是强化出来的，强化的力度比不上密度，频繁的小奖小罚，远远胜过一次性的大奖励。

如果我们抱怨什么那就请问我们应该做点什么，事情只能从我们自己开始。

绩效考核vs绩效管理不可以混为一谈，认为完成绩效考核表格，算出绩效考核分数，发放绩效工资就是完成了所谓的绩效管理，其实绩效管理的首要目标就是条业绩，让员工知道自己的脚状况，让员工知道自己的绩效状况，然后管理者将对员工的期望值明确传达给员工，因此绩效考核面谈是必不可少的一个环节。

绩效其实就是阶段性的复盘

绩效反馈环节的顺利结束就意味着一个新的绩效管理周期中绩效计划制定的开始。

只做考评而不将结果反馈给呗评价者，考评就失去了他激励 奖惩和培训的特有功能。

领导是不抓细节的，细节瞒别人瞒不住 瞒领导一瞒一个准

阻碍团队发挥职能的不是其中的个体，而是个体所处的整个组织的环境，如果我们能改变这种环境，就可以改变团队的整体表现。

当你处在最拥挤的地方是，你很难退后几步 客观的看待整个事情

做管理 不是根据员工的性格特点来选择匹配工作，而是要根据岗位和流程的标准来选人。

为什么跨部门沟通很难，首先是自己不行，找不到部门间具体事情的解决方法和合作规则，其次就是领导不行，找不到比较合理的合作规则，领导无法支持公道，恰当裁判哭周没有让规则形成机制所以管理者的职责包括职责划分 是非判断游戏规则固化定型

避免由事的对立升级为人的冲突，为领导的介入留有余地。管人的工作不是谁都做的了的，管事的人要讲执行人的执行状况准确无误地反馈给管人的人。

当领导一杆子插到底，越级去指挥你下属的下属时，你的下属与你下属的下属，都希望你失败，只有你失败，才能证明他们是正确的，只有你失败，你才会尊重他们的意见。

凡事企业招聘后续能培养的，都是不招聘面试的重点，凡是后续不能培养的，才是招聘考核的重点。

确定部门主要职责

通畅可以从四个职责纬度来思考 战略性职责、竞争力建设职责、管理型职责、服务性职责

管理是以结果为导向的，问题解决知识手段方法。

英国女作家霍尔：我可能不同意你的观点，但是我誓死捍卫你说话的权利。

用复盘改变部署拖拖拉拉的习惯，

主管头脑不清楚是手下拖拖拉拉的根源 回顾可能的细节如下 ：

1、言而无信说的东西临时不要了

2、说某日要的东西，过了几天才向他要

3、做好了没有表扬 做不好没有批评

4、不负责任－交代下属的所做的事情，一句 不要 就打发了 ，让下属承担指挥的失误

用复盘做任务跟踪，很多人知道，领导交代的任务不能忘记，要做一个跟总表。可是我们交代给下属的事情也需要，甚至更需要做一个跟总表。

文字不是文化的载体 文化的载体是行为

企业里使用复盘文化 ，要相信别人讲的话 要防止别人讲假话

2017/08/02初次阅读，成功的企业各有各的套路，失败的企业大多有相同的原因。印象最深刻的一点是，绩效反馈，你不告诉下属他只有80分，他可能会认为自己已经100分，对于领导扣除的20分，他并不知道问题出在哪里，长此以往，绩效考核反而成为计划主管与下属矛盾的催化剂。