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19年8月，开始参与隔壁部门的项目例会，起初有需求才过去，隔壁项目的同学也邀请我参与学习交流，考虑到毕竟是不同部门，如果去还得跟领导沟通，而且没有需求的时候参与会议意义也不大。后面领导说有兴趣可以参与，后面每周都过去学习。兄弟部门例会上气氛比较好，大家积极参与讨论，气氛比较活跃，勇于探讨问题，而且决策者气场也比较强大，我们的会议一般是比较沉默。参与这些会议多见识，开阔视野，锻炼自己当众沟通能力，讲话前提醒自己先想清楚再说。

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19年10底，11月初，在协助做双十一的促销规范整理。因为领导私下有跟我同步负责促销规范跟进。我提前号召内部同学帮忙梳理，需求搜集。后面开会，结合对外宣发的需求，我们定了几个主题，说这个比较着急，大家要一起完成这个任务，但是并没有重申完成时间，具体是哪些人。这个任务是不是今天完成，是否要加班，大家也马虎眼。后续行动不清不楚的。想到早晚要搞，回到家还是硬着头皮做一做。真正自己去做的时候，发现盘根错节，难以梳理，努力让自己静下心来，弄个初稿，哥哥也说可以先尝试做，好赖弄出初稿，先给到领导回应。

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19年Q3季度负责了几个专项工作，主要解决质量问题。问题还是比较有典型性，我也梳理总结、并固化下来，形成解决问题的经验、流程。

一是严重事故人员暂停工作再学习。暂停工作一般要招呼到领导，或者得到领导通知，然后与对应部门负责人沟通，接下来要跟事故本人做沟通，然后就是质量部的学习计划，一般为期一周，制定学习目标，效果跟踪与反馈。我统筹了整个计划，沟通工作，执行全部交出去，定期与执行人员沟通进展，向上同步。这其中比较重要的是沟通环节，最为主要是跟事故者之间的沟通，一般是先说事情的背景，接下来的计划安排，希望事故者重视问题严重，努力改变，也要考虑事故者的自尊心，对事不对人，平衡拿捏。再说与领导的沟通，领导说某某不可再信任，但是没不直接说暂停工作，当时我就比较懵，就要揣测了，又比较怂，没胆反问领导你觉得怎么办吧。最后还是自己评估严重性，自己主动制定计划去做。

二是外部屡次报料同类失误频繁发生。这事情相应部门负责人直接找到我们部门领导，领导拉我进群，先是了解问题情况，分析问题，确认原因，制定解决方案，执行解决方案，整个统筹全部依靠自己独立去处理。执行是交出去的，会跟踪执行进度，把问题解决方案与执行进度，同步到给反馈部门的负责人和我们部门的相关领导，也获得了领导和部门领导的赞扬。

了解到事故原因是一线人员经常性遗忘。间歇性总是难以避免发生，好记性不如烂笔头，当时讨论发动记忆卡，我们亲自设置记忆卡内容，内容不需过多，不仅提示到核心问题，还要引起足够重视。内容选定好，我们打印成A4彩色纸，然后进行剪裁、准备粘贴工具，并监督记忆卡有被悬挂在醒目位置，一眼被工作人员注意。同时，也计划了其他方案一并进行，防止疏漏，我们对历史作业复盘，发现一直都是同账户在钻人工漏洞，我们对历史作业复盘，并对该账户进行未来的定天跟踪计划，每天去盯。而且我们把相关敏感内容过滤出来，与产品沟通，尝试通过智能化工具拦截。

三是基础事故。基础事故也是先了解原因。先做了一线调研，分析问题原来是大家对基础部分的掌握比较薄弱，由此执行了再培训学习的计划。

调研是，亲自观察一线人员做题，是独立的情境，不参与讨论，以保证结果真实。

结论分析，起初我的结论落点是某个组的准确率是89%，相对其他比较高。哥哥觉得没有意义，首先准确率你们的目标是多少，如果是97%，就不可以下不错，比较高这个结论，从全局整体角度看，是离目标差距较大，正确率仅为XXX。然后每个组的正确率独立列出，原因分析是什么，正确率高的组也只能说稍微；某个组明显数据偏低，发现新人全部不达标，也影响到组内的数据，所以数据分为包括新人的数据，排除新人独立列出展示。

问题解决的固定流程，先是由行业对接人与对接运营沟通；内部对旧作业复盘，对新作业定天跟踪；全员培训计划，把做过的考题重新讲解问题，再培训，尤其是新人的培训加强；进行考试反馈跟踪。

四是特殊期间的事故规避方案。敏感节点考虑项目安全问题，一般会调整工作安排，选择相对比较安全有保障的人员支持。