库存管理的目标是在确保客户交货需求的前提下，尽可能降低库存，尤其是呆滞库存，提升库存周转率，为企业维持必要的现金流提供保障，帮助企业提升竞争力和盈利能力。
这句话可以引申出供应链三大指标:
1）OTD，on time delivery，准时交货率；2）ITO，Inventory turn-over，库存周转率；3）E&O比例，Excess and Obselensce，呆滞比例。
世界级制造企业比如世界500强一般用库存周转率来衡量一个企业的库存管理水平和现金流是否健康，因为库存周转率已经将准时交货率和呆滞比例这两个指标囊括进来。
那什么是库存周转率呢？库存周转率就是库存的周转效率，一年能够周转多少次？它的计算公式是销售的物料成本除以平均库存持有量。
1）分子是销售的物料成本，有的公司用销售额是不对的，会人为放大库存周转率。销售的物料成本等于销售额乘以物料成本比例。在EMS行业，这个比例一般在60%到80%之间。
2）分母是平均库存持有量，通常是指每个月底的平均库存，一般取最近三到四个月月底库存的平均值，其实这样是不合理的，因为可以操控。很多采取这种计算方式的公司，为了达成库存周转率目标，一到月底销售就想办法拼命给代理商出货，采购让物流压货，即使物料进了仓库，也不入账。而财务为了指标好看，也只好睁一只眼闭一只眼，因为大家都是一条绳上的蚂蚱。真正的库存控制更应该在平时。拥有良好系统的公司这个数据每天都可以计算出来，但大部分公司无法做到这一点。
3）有的公司用DOS天数来衡量库存水平，意思是你的库存能够用多久，DOS天数越高，意味着库存越高，库存管理水平越低。两者是反比关系，可以相互换算，库存周转率=365/ DOS天数。
库存周转率定多少比较合适呢？我们可以参考以下三种方式来设定
1）依据企业的现金流状况来确定库存周转次数。举例来说，我们只有100万用于购买物料，而今年的目标要达到1200万销售额，假定物料成本比率为80%，销售的物料成本为960万，100万需要周转9.6次才能达到销售目标。如果你能做到周转20次，你的销售额就可以翻倍。
2）参照行业内的标杆企业，至少也应该要达到行业平均水平。
3）参照历史绩效，比如去年ITO 12次，那今年可以定为13次。
库存周转率相对来讲是越高越好，但有一个限度，当到达某一个点时，这时你付出的成本大于等于你的收益，这时再去提升ITO是没有任何意义的，这有点类似于效用边际递减规律。我们现在讲要提升库存周转率，是因为绝大部分的企业库存周转率太低，远远没有达到临界点。
