第一章   卓有成效是可以学习的

管理者做事必须有效：按时完成该做的事。to effect 产生效益 = to execute 完成工作。 

智力、想象力、知识是我们重要的资源。一个人的才能，只有通过有条理、有系统地工作，才有可能将资源转化产生效益，实际不多见。

为什么需要卓有成效的管理者  1. “有效性”只是“知识工作者”（Knowledge worker）的一种特殊技能，应有 to get the right things done 做“对的事情"的能力。2. 由过去的“如何提高听命于人的体力工作者的效率”，已转为今天大量知识工作者构成的组织社会，而知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求效益。他们的动力，取决于他们的工作是否具有有效性，及有所成就。3. 知识工作者是一项特殊的“生产要素”，他们生产的是知识、创意和信息，这产品本身并无用途，需要通过他人投入再产出才能转化为有效用的产品。比如，美国今天占优势的资源首推教育。

谁是管理者  现代一个组织中，能做影响整体绩效和成果的决策，并承担起做出贡献的责任的人。泛指知识工作者，大部分经理人，也包括“专业人才”。比如，越战上尉的任务，只能提前训练士兵在混乱的战场该如何行动，实际上该怎么做，行动的决策由战场上的每个人自己决定——游击战中，每个人都是“管理者”。是不是一位管理者，不能以有没有下属而定，也不是用工作数量、成本来衡量，主要看结果。本书是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的人而写。

管理者必须面对的现实  一方面要求他们具有有效性，一方面管理工作本身又使他们很难达成有效性。日常与难题打交道，而难题使工作难以取得成果和绩效。

1. 管理者的时间常属于别人，不属于自己。“简直是组织的囚徒”，每一个人都可以随时来找他                                                   2. 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。本应管理整个企业的总经理，总脱不开兼管某些专业部门的具体事务的困扰，具体业务会让人忙得无暇再顾整体管理。——管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。但日常事务中缺少这些标准。                                                                                                        3. 管理者本身处于一个“组织”中，就会使其缺乏有效性。组织是使个人才能增值的一种工具，要协调好各知识工作者的才能可以被组织里的其他人使用。对管理者有效性最重要的人物，是“旁系人士”或其上司，要让他们能够利用好他的贡献。 4. 管理者身处组织“内部”，受到组织的局限（与3.并没有区别啊？）  具体地说，组织的内部并不产生成果，通过外部才能体现。比如，企业的产品或服务，通过顾客购买才产生利润。组织内部只有人工和成本的发生，而其存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务，但无法控制外部成果。管理者应该与外界保持直接的联系，才不会日益局促受困于组织内部的问题和挑战

自然生物生长定律的制约：一个生物成长的越大，它所消耗的资源也就越多。 同理：当组织的规模日益扩大，并且看来日益成功时，其内部事务也就变得更多，这些事务将占据管理者更多的兴趣、精神和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界提供有效的服务。（比如我们的 Party组织 日益繁冗）

趋势的转变，是决定一个机构努力成败的关键。这种转变无法计量，无法界定，无法分类，需要管理者有所觉察。电脑只能呈现事实，反映已存在的情况。觉察力是人的优点，管理者必须有意识地去觉察外部世界，避免被组织内部事务蒙蔽，看不见现实趋势。这是管理者存在的必要条件。

对有效性的认识  

学会一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。精而后博。

我们既不能增加资源的供应量，就应该设法增加资源的产出量。有效性，就是一种手段。

卓有成效可以学会吗？   有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合

世上没有“有效的个性”，许多有效管理者的一个共性：人人具有能力做好该做的事情；他们在实践中都要经历一段训练。    

一位卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯（也是管理者卓有成效的要素，本书的主题）：

1. 知道时间用在什么地方。善用有限的时间，有系统地工作；  

2. 重视对外界的贡献。为成果而工作  ； 

3. 善于利用他人的长处，抓住有利形势，做他们想做的事；  

4. 集中精力于少数重要的领域。设定优先次序，重要的事先做；  

5.善于做有效的决策。按正确的次序采取正确的步骤。

第2章  掌握自己的时间

要管理好时间，首先应清楚认识到自己的时间用在什么地方：1. 记录时间—>2. 管理时间—>3. 统一安排时间； 

"工作成就"的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。 有效的管理者最大的区别，是他们非常珍惜自己的时间。

时间对（给）管理者的压力

与他人一起工作，是管理者的中心工作之一，一起工作的人越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多。工作的有效必须腾出整块的时间来做整块的运用，中间不能有中断和打扰。

知识工作者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出什么贡献，原因是什么，对使用其知识成果的对方工作情况，也要有足够了解。他必须着眼于整个组织的成果和绩效，还得匀于时间来，由他的专业转到外部世界。比如，高管与下属需要交流：“你认为我们对你的工作应该了解些什么？你对我们组织有什么看法？你觉得我们还有哪些机会尚未开拓？你觉得我们有哪些危机尚未察觉？你希望从我这里知道些什么？”

一个组织的人数越多，人事的决策也会越多。而人事问题，都需要较长的、连续性的和不受打扰的时间才能决定。人事决策，都是费时的决策。通用汽车前总裁斯隆以知人善任闻名，他说：“我没有秘诀。我只是有这样的感觉，我第一念就想到的人选，往往不会是最适当的人选。我总要反复再三，才做最后决定。”

机械操作员相对轻闲的工作，完全是知识工作者超时工作的结果。

如何诊断自己的时间

第一步，记录时间耗用的实际情形

第二步，做系统的时间管理。1. 找出什么事根本不必做；2. 哪些活动可以他人代行?（宴会、会议等）；3. 控制并消除管理者自己对他人时间的浪费。问问下属。

消除浪费时间的活动

时间浪费由于管理不善和机构缺陷引起。

1. 首先找出原因因素。比如重复出现的危机：一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件，因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。

2. 人员过多常造成时间浪费；

3. 组织不健全是另一个常见原因。其表现就是会议太多。集会商议，是组织缺陷的一种补救措施，一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议。会议应该是不得已的例外，不能视为常规，要开会，就得有一定的计划。

4. 信息功能不健全，表达方式不当使信息失灵等

统一安排可以自由支配的时间

了解究竟有多少时间可用于重要事务。一位管理者的职位越高，组织的规模越大，其用于维系组织运行的时间越多，用于发挥组织功能和生产的时间相应变少。因此，必须集中自由时间，整块时间来运用。                                                                某银行总裁的谈话每次仅以一个主题为限，时限一个半小时，他说：“原因很简单，我的注意力只能维持一个半小时。超过了这个限度，我的谈话就没有任何新意了。”而时间太短，恐怕会掌握不到问题的重心。

碎片时间，低效率，等于没有时间。

集中时间，重要的是时间如何用法。放下那些次要的事情，那些很少贡献却认为不得不做的事情。结果还是会产生新的时间压力。几天或几星期后，已经“集中的时间”，又会被那些所谓“新的问题，新的紧急事件、新的麻烦”瓜分的无影无踪。

要点：对时间的控制与管理不能一劳永逸。要持续不断地做时间记录，定期进行分析，给重要活动定下必须完成的期限。

“认识你的时间”，是大家通向贡献和有效之路。

第3章 我能贡献什么

重视贡献，是有效性的关键。表现如下 ：1. 工作；2. 人际关系；3. 管理手段

一个人老是强调自己的职权，不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”；重视贡献，对成果负责的人，才算是“高层管理人员”。

贡献表现为：1. 直接成果；2. 树立新的价值观；3. 培养开发明日之才（一个组织必须有自己的主张和想法，人力资源须相应更新并常提高水平）。

正确的人际关系 ——四项基本要求：互相沟通；团队合作；自我发展；培养他人。                                                                  1.如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系，会得到包容。。上司向下沟通“组织和我，应该期望你有怎样的贡献？应该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大发挥？”。。下属越是能干，就越愿意自己承担责任。

2. 知识工作者须专精于他的本行。合作，贵在自动自发，依循逻辑和需求，而非组织结构。

3.个人的发展，很大程度上取决于你是否重视贡献。自问 “我需要怎样的自我发展？应该学习什么知识和技能？才有助于对组织贡献？应该将哪些优点用在我的工作上？应该为自己设定怎样的标准？”

4. 同时启发他人寻求自我发展。自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。对自己要求不严，就只能原地踏步。

有效的会议——应清楚要从会议中得到什么，会议的目的是什么或应该是什么（要求达成的贡献）

第4章  如何发挥人的长处

要用人所长——第一关：择人任事和升迁，以一个人能做些什么为基础。而不是他不能做什么。

用人之策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。 如果只想避免短处，其领导的组织最终必然是平庸的。过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。可以设置一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。                      有效的管理者，从来不问“他能跟我合拍吗？”、“他不能做什么？”；而是问“他贡献了什么？”、“他能做些什么？”。即使在其他方面不太愉快，也是值得的。——（是管理者得到其贡献应该承受、消化的一些不愉快？）

重视一个人的长处，即对其工作绩效提出要求。先“发掘”一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
一个人能做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，仅是他的限制 。

要坚持“因事用人”，而非“因人设事”。为组织提供所需的各种人才，容忍各色人等的脾气和个性，容忍这些差异，内部关系才能保持以任务为重心，而非以人为重心。

用人四原则 ：

1. 不设计“常人”无法胜任的职位。一个职位，如果先后由两人或更多人担任都失败了，这肯定就是一个常人无法胜任的职位，此职位就必须重新设计。

2. 职位的要求要严格且涵盖广泛。非“特殊设计”、“特殊加工”的人选。

3. 用人，先考虑他能做什么，不是先考虑职位的要求是什么。考虑某人的就职前，绝不要只局限于当前的职位。                  面谈考评 ，是整个考评制度的重心所在，也是一件最令上级感到难堪的工作。能评估的，只有绩效。                                  考评=找毛病。把实际绩效与期望相对照，检讨他确实做的好？可能会做更好？还应该学习什么？

用人之所长，必容人之所短。但正直的品格，是做管理者的基本资格。弱点可能影响人发挥其长处时，就不能忽视。

所谓“少不了的某人”，无论如何都应该调职，越快越好。。对一个没有突出表现的主管，应无情地调职。                                常有人说：“主管走了，我们找不出继任人选了”——马歇尔将军说：“我们重视的，只是这们主管不能胜任工作，至于如何去物色继任人选，那是另一回事。”  ——马歇尔将军还说：“某人不称职，只是不称‘此’职，并不是说他肯定也不能胜任别的职务。所以，选派某人出任这个职务，是我的错误，我应该负责再给他找到适合的工作。”

用人铁律：只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。用人应着眼于机会，而非问题。

如何管理上司——设法充分发挥上司的长处。在上司和长处上下功夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。自问“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”

人可分为“读者型”和“听者型”：前者要在读过之后才听得进去；后者不喜欢看报告，只能“听”了后才能掌握要点。对不同类型的上司要对症下药。

充分发挥自己的长处——了解自己能做的，勇往直前。对自己的能力和工作习惯也有重要意义。顺应自己的个性特点，不勉强；注意自己的绩效成果，发展出自己的工作方式。

管理者的任务，不是去改变人，而是运用每一个人的才干。让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍增长。

第5章 要事优先

卓有成效的秘诀：善于集中精力。把重要的事情放在前面先做，且一次只做好一件事，即整块时间的运用。

越想发挥长处，越应在重大机会上，集中一切可用的长处，有效地利用人的才能。

一次只做好一件事，是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，能完成的工作也越多。

摆脱昨天  是专心一志的第一原则，不将资源投入不再生产价值的过去，才能转而投入新的机会。

过去的成功，最需要无情的检讨。不能正确看待过去的成功和失败，演变成法令和规章，谁也不能动，成为一部分人的既得利益，最终组织将因自己的臃肿窒息。

招聘新人，应增添在已有成规可循的工作上；新的工作，需能力已得到证明的人负责。新项目，是一场赌博，再聘新人来做，是赌上加赌。组织要“推陈”‘出新’，不将有限的人力和资金，用来保卫昨天。

先后次序的考虑——敢于做决定：重将来非过去；重机会非困难；重方向不盲从；目标是高而有新意，非安全方便。

计划的施行，时机的掌握相当重要，被搁置实际上等于被取消。决定延缓一项工作，并不是件愉快的事情。

总之，把主要精力集中在当前正在进行的工作上，不新兼办其他工作。完成一件事情之后，再视情况决定下一步。

第6章  决策的要素

重视分辨什么问题是“例行性”，还是“策略性”。防守政策，会麻醉管理层的创造力。

重大决策是有针对性，是为了解决公司和他当时所面临的问题。不是为了适应当时的临时需要，是战略性的考虑。

决策的五个要素

1.了解问题的性质，如果是经常性的，建立规则。

2. 找出问题的界限，确定问题的属性、症结。边界条件越清楚精细，决策越有效，越能解决问题。

3. 思考正确方案，及要满足的条件，使决策能被接受。最难的一步。

4. 兼顾执行措施，化决策为行动，且指定负责人。最费时。

5. 重视反馈，检测正确性及有效性。

研究“正确”的决策是什么，而非“能为人接受”的决策是什么。通用汽车总裁说：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都是你的任务。我唯一的要求，只是希望你，将你认为正确的写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而折中。……折中，人人都会，不必劳驾你来指出。……告诉我们什么是‘正确的’，我们才能有‘正确的折中’。”

第7章 有效的决策

个人见解和决策的关系——有效的决策，常自多种不同且互相冲突的见解中产生；先有自己的见解，然后看搜集事实。      应鼓励大家：提出见解—沉思—认清结果，观察—研究—验证。

传统的衡量方法，反映的是昨天的决策。我们需要决策前的反馈。

先有若干种不同的衡量方案，充分讨论，再选取最适当的一种。

反面意见的运用——1. 保护决策者不沦为组织的俘虏；2. 反面意见，本身是“另一方案”；3. 可以激发想象力，是扭开想象的水龙头。它能避免似是而非的看法，“理解”反面意见者。4. 自问：我们是否真的需要一项决策？如果“不会有变化”，不必节外生枝。

2000年前的罗马律法曾说：行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮的事情。

做了新决策，有什么收获和风险，不做又有什么损失？

决策的原则：1. 如果利益远大于成本及风险，就该行动； 2. 行动或不行动，切忌只做一半或折中。

电脑无法做决策，是很好的辅助工具。今天的组织中，每一位知识工作者都必须是一位决策者。

第8章 管理者必须卓有成效

全书回顾总结

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