在不同部].工.作过的人，并不能保证一定会成为一个优秀的项目经埋、在不问部门I呆过也许止暗小着他不需干好一种工作。这样的人已是尤能至极，且 被置于管理层,只会扩大他对公向所造成的危害. -. 些高层管理者主张，培训项日经理最好的办法是i让:他在不同的组织中进行不同的职能培训，每次培训时间为两个星切到一个月;而其他高层管理者认为这种做法它无用处，因为一个人不叮能在这么短的时期内学会任何东西。表4-1和表4 2列出了目前对培训项目经理的方法的思号。公川节理层认为可以将多种方法结合在一起米培训项目经理。
个优秀的21世纪的项 月经理应该掌握的技能、已经'j20世纪80年代 有所同了:以前，只有[程师才有机会成为项目经理，月为项目经理只有精通技术才能做出技术决策、随着项||管理的发展，随着项目规模的增大和复杂化，项经理逐渐变得只需要了解技术就行了，而不必定要精通它。除「R&D这类特殊的项月管理外，真正的技术知识叮由直线经理提供。
随着项月管理的发展和成熟，项|经理的职能也不断从技术经理向业务经理转变，而且这一趋势在21世纪将表现得更加明显付 ] . 个2!此纪的优秀的项日经理来说、他.必须学握业务知识、风险管理以及整合管埋等其个技能
其中，最关键的是风险管理技能但是，发实施在效的风险管理，就必须精通业务知识。图4 6显小出了在1985年到2000年间项H管埋所品技能的变化.对这些技能的培训也越来越多。
随着项目规模越来越大，整合管理的复杂性也更加明显。图4-7说明了整合管理的重要性。在1985年，项日经理还把大量时间花在与团队进行计划编制和修订上，这对于-个技术专家出身的项目经理来说是必要的。而今，作为技术专家的直线经理承扣了大部分计划编制和修订⊥作，而项目经理则主要致力于将各个职能计划整合到整个项日计划中。因此，一-些人认为， 随着风险和整合管理难度的增加，木来的项目经理有可能成为风险控制方面的专家。
