在《人生乐趣 | 一个持续追求专业之人的故事（上）》里，聊到了专业是怎么回事：内行看门道，外行看热闹。在《人生乐趣 | 一个持续追求专业之人的故事（中）》里，畅聊了转型到新手区后，在大树的碾压下，在生态的辅助下，一路摸爬滚打，挨到中手区的高手。
那个阶段，产品经理方法论扎实了，产品经验和产品都具备了，领导同事对手也都认可了，为什么还觉得自己只是个中手区高手呢？原因至少有3点：
1、没有得到业内人士的认可，哪怕在本公司称雄，放眼更大的世界，也只是山鸡里的凤凰。
2、没有拿到跨领域的战绩，真正的高手不是某一个维度的高手，是多个维度都是高手。
3、学海无涯，知行合一，与我可能的生命和未来比起来，那时的我，就是个小妹妹。
因为不满足于此，所以我想破脑袋，探寻有没有可能突破瓶颈的方式。
Part 1 职场中的一次大冒险
在写这个题目的时候，我本来想说，这是职场中的最大一次冒险，想了想，觉得不对，话不能说满。这个冒险，确切地说，是过往职场中的最大一次冒险。
成为中手区的高手，其实就已经具备抢夺公司资源的实力。我不需要跪着赚钱，也不需要看人脸色，就像那棵大树一样，如果想要挡别人的光，很容易。
领导很器重我，因为我是那个通过专业给他解决问题的人。换句话说，我占据了专业的山头。但凡是专业的问题，如果我不能解决，其他人只会更不能。
但是我还是想走。就像第一次离开运维队伍一样，我想离开现在的专业圈子，去一个跨专业的赛道。
准确的说，那个甚至不能称之为赛道，只是一些概念，一些想法，几个战略字眼。
领导很吃惊地看着我，就像我的第一任领导一样。但是我出发了，跟着一个野心勃勃的投机分子上路了。领导关切地说，“跟着她，是处不久的，那个赛道是不成熟的，但是我拦你也是拦不住的。”
我当然知道。不过我不是需要依附别人过日子的人，暂时跟着她，不过是有个离开的说法罢了。潇洒地跟领导道别后，我开始了一条实质上的创业之路。
Part 2 一个新的大挑战
跟着她来到新部门，正是2021年过年期间。接手的第一个工作，就是给部门的业务（某行业业务）做战略规划。
这个新公司因为创业期的缘故，所以管理层暂时没有把握对公司业务线做整体战略规划。他的解决方案是，把业务线按行业线条做分解，由中层对各行业线条做战略拆解，再把这些业务战略规划集中起来评审，整体考虑定出公司的战略规划。
这种方式，理论上是行得通的，实际上呢？
如果你接到这个工作，你会怎么办？这可是你的第一仗。
我先说我接到这个工作，是怎么想的。那时，这个战略解码工作已经进行了两轮。管理层为了做好这个工作，还邀请了华为搞战略的专家一起评审。
听到这个消息，我的第一反应就是，这个事搞不成。华为真正搞战略的，是这些专家嘛？不是，是任正非。他的卓越眼光，才是华为战略的成功秘诀。公司管理层对自己的眼光没有自信，需要外部力量来确认，而这个外部力量本身也不足够有力量。
跟同僚们聊起这个事，大家的反应如下：
1、厉害的同僚对于业务早就有自己的看法，管理层不管他们更好办，对他们来说，没有必要贡献自己的点子。
2、平庸的同僚们本来就在观望，自己也没有什么好点子，瞎写一通。
3、差劲的同僚们拍马屁工夫一流，搞这个完全不专业，只好眼巴巴等着领导指示。
但是对于大家来说，任务还得完成，怎么办？
如果每次任务来了，我们只是把它看成一个任务，那我们是进步不了的，也做不好。就像KPI一样，一旦定了考核指标，你的目光很容易就被此困住，哪怕搞定了目光所及的KPI，目光不及之处呢？便成为了黑洞。
当时我思考了2个问题，如果这个不是一个任务，我做不做？如果做，做成什么样？
我考虑了一下，做。原因如下：
1、一个好机会：可以光明正大听各个部门最牛之人讲述业务现状和战略规划，并能近距离看管理层对此的反应。
2、一个好方法：哪怕华为的专家们不是真正的战略首席，但是任正非他们总是打过交道的，学习一个方法论也挺有趣。
3、一个好实践：新部门新业务，于情于理都得有个战略规划，自己做一个，到时候也可以试试实践效果。
既然选择做，那做成什么样，对我来说就很简单了。因为我的做人宗旨就是，只要做了，就要做到目前我能做到的极致。
时间有限，汇报就在4天后，留给我的时间不多了。我做了如下准备：
1、我买了华为战略解码的书作为主要参考资料，放在手边随时参阅，同时也下载了华为关于战略方面的电子书，作为辅助材料。（工具书在手边，不慌，何况这个也是评委的工具书）
2、找到前一任写材料的同事，尽可能地拿他手里的材料，询问他情况。（他当然不希望我做好，所以尽可能保持缄默）
3、组建材料编写团队，先按部门现有业务，制定了分工，各自收集版块材料，并进行初步编写。（时间有限，不要指望每个人清楚，让他们做好自己这个版块，更减压）
以上工作，花了2天时间。
第3天，我心里已经有了个大概，就开始组织团队成员按照我的想法改。我让负责的同事轮流找我，因为我要告诉他，他负责的版块放什么，不放什么，重点是什么，亮点是什么，难点是什么，破局点是什么，目标是什么等等。
讲完一个，他就下去按我说的改。再到下一个。
改好一个，就拿过来给我看。哪里不行接着改。
团队成员很清楚，如果这个事完不成做不好，一定是要加班的。他们也不想刚来，就被新领导记在黑名单上，在思路清晰的前提下，他们也是玩了命地写。
这个时间临近过年，大家晚上加班到11点，终于完成了初稿。
我写材料有个特点，最多3版。第1版是确定雏形，第2版整体调优，第3版纠正词句。
第4天，我们很愉快地在下午4点完成了以上第2版，第3版工作。小伙伴们看着我，很惊讶，我笑了笑，不要加没必要的班。
时间有限，认知也有限，在有限的情况下，我们确实做到了最好，20多个部门里我们排前5。
Part 3 又一个新的大挑战
我与这个短视领导的分歧，固有存在。我早就知道跟她不会长久，初期预计是2年。只是以她的胡乱搞法，我发现不需要这个时间，1年就能败光老底。
于是，在我最光芒的时候，我选择了离开。周日她开车30多公里来我这，请我吃饭，各种许诺，让我不要走。我不可能同意这个，但是给她留了最后的颜面，就是我悄无声息地离开。
又来到一个新地方，接手一个莫名业务。说这个是莫名业务，是因为这个业务说起来只有4个字，能力建设。
这是啥东东？当我刚开始接手这个业务的时候，高层问我，这个业务的目的是啥？
我看着这个运维出身却因为莫名理由初初来到业务线的高层，反问了一句，管理层是怎么想的？他无言以对。一个不懂业务线，还来质疑我的领导，简直是以卵击石。对付一个高手的方式，一定要认真观察他的维度，找到他的破绽，千万别贸然行事，如果一时间没有找到他的破绽，静待时机，千万别漏出自己的破绽。
时隔一年，他终于回了我，就是那4个字，能力建设。
他之所以敢回复我这个真相，原因有2个：1、业务线的管理层终于认识了他，跟他说了真相；2、他终于认可了我的能力和品格，跟我说了真相。（跟下属说实话，确实是个风险）
从上任领导那出走，确实给我带来了一定影响。她为了面子，会在外面发布各种不利于我的流言，特别是面对管理层，她也会讲述我的问题。
按理说，这样我应该会去到人生的低谷。事实呢？并没有。我的过往积累经受住了考验。常年的与人为善，经年的专业积累，毫不畏惧的勇气，只会引发别人对我的同情和体谅。他们会跑来跟我说，这个领导的各种八卦（破事、奇葩事），以此安慰我。我因为吃瓜太多，反而有点腻，于是我写了一篇《观个人 | 那些年里每日吃瓜，我都变成了月下的胖猹》，并且下定决心，不再吃她的瓜，真的又恶心又浪费时间。
现在这个莫名的业务（能力建设），又怎么样呢？我当然可以把它打造成我想要的样子。高层不懂业务，领导也不懂。其实他们不懂完全没影响，他们最关键的事，是找到专业且靠谱的下属，放手让他去做，就行了。
因为做了这个业务，我成功跃迁到了高手区。对于一件事情的理解深浅，才是是否能成事的根源。我理解的能力建设，就是，我们要把这个业务做到像大树一样，与其他共生，相互正向影响，最终使得生态变得更美好。
对我来说，人生的乐趣就在于精进的乐趣、挑战的乐趣、未知的乐趣。
抱歉，让你看到如此拙劣的文字，不过我已经做到当下能做到的最好了，问心无愧。最近杂七杂八说了这么多，发现自己的写作水平还停留在新手区，真是很有意思。哪怕是给自己的孩子看，也不能这么敷衍。啊，我要精炼一下子这块了。
