不知道大家有没有在职场中做类似乙方的角色的，像我之前做产品所在的部门属于比较核心的基础业务，做好我们业务的主要目的是给C端业务赋能，所以天天在和甲方爸爸C端业务部门沟（si）通（bi）。
作为一个产品，之前我是不太善于也不太喜欢和其他人争执的，但是步入职场后发现，天啊，争执无处不在，尤其在涉及跨部门合作沟通的时候，让我真心很心累。这几天看到一篇唐大写的文章，觉得很戳我，就点进去看了看，感觉还是有点道理。唐大原文可戳：https://mp.weixin.qq.com/s/rn4fD9AZzjOw9xngRIoidw。
常见的业务部门推动需求套路有以下三种：
1）这是公司战略级项目，老板很重视、市场很大、行业竞争激烈，摆在我们面前的窗口期很短。所以，赶紧做吧。
2）这个功能对我们开展业务非常重要，一线人员等着产品上线好干活。所以，赶紧做吧。
3）竞争对手已经走在我们前面了，他们早就上线了这个功能，还不做，我们就处于行业弱势地位，老板怪罪下来谁来担。所以，赶紧做吧。
所以，你说是不是很心累，作为一个给C端业务赋能的基础业务，听到业务这么说，除了做，好像确实也没其他办法了。自己感觉很被动就算了，最扎心的是，没做成还要甩锅给你，说是因为你们基础业务没做好，产品能力没跟上限制了他们的发展。
然而实际情况又是怎么样的？
1）业务侧需求模糊，对业务场景以及要解决的问题描述不清，提出的方案既紧急又重要但又不解决具体问题。
2）需求变更频繁，因为第一点的问题导致产品技术开发周期紊乱，无法按时交付产品。
3）总是拿行业、市场、业务说事，并以此作为自己推需求的尚方宝剑，使得你无法拒绝。
这些情况应该很多人都遇到过，唐大给出的解释是：
在我看来，主要原因就是信息不对称造成的。尤其是在产品团队缺失基本必要信息的情况下，进而无法对客观事实作出准确判断和决策。说得通俗点，人家知道的你不知道，你知道的人家全知道，人家就靠这个拿捏你。
原因找到了，那么怎么破局呢？唐大也给出了一些建议：
首先，在团队内对新业务做一个全面的了解和学习，尤其是针对业务知识的补充以及市场竞争情况的摸底，做到大信息面的统一。当然，产品团队的老大在这个环节里需要扮演很重要的角色，一方面理解高层意图并转化给团队理解，另一方面为团队建立全局信息的上下文环境。
其次，对于需求的判断和落地要有足够的支撑依据，那种一句话需求大概率是会烂尾的。所谓的依据，无非就是逻辑支撑。谁也没法证明逻辑最后是否正确，但凭逻辑做需求和凭感觉做需求，完全是两码事。同时，需要制定一套需求提报和落地机制，并且和业务团队取得共识。
最重要的一点，凡事落到纸面上。任何关于需求的决策过程、逻辑支撑、成本、时间周期等，都得落到纸面上，而且要想办法把这些信息的覆盖范围最大化，让利益相关人都知道。
所以，为了不背锅，还是得自身功课先做足。如果产品掌握的信息落后于业务，那被拿捏也是很正常的事。反过来，产品其实更具备拿捏业务的优势。毕竟，产品和技术才是最终操刀者。
当初自己工作中频繁遇到的难题也在唐大的文章里得到了解答，十分感谢唐大～所以平常有空多看看书啊文章啊，还是很有好处的～也希望自己这篇文章发出来能帮助到和我遇到一样困境的小伙伴们～
老规矩，最后一段是同步自己的求职进展。上周五有3个hr联系我看简历，已经投出去了，果不其然有一位hr问起了我gap 1年的事情，我也大致解答了原因，不知道后续怎么样～ 计划是下周一如果没人约我面试我就再投几个，感觉是产品leader直接联系我的会更靠谱一点，还在考虑要不要试试～
