本期分享

塔木德咨询——耿新娟

某员工向公司提起一项业务，并自发招募项目团队成员（公司其他部门或本部员工），创新方案拟好后，向公司全体员工讲演募集支持，认同该创新项目的员工，拿出自己部分工资收入入股。

项目成功后，项目组织者和参股员工，除享受项目的收益外，还可以得到公司额外的奖励。

海尔早在多年以前便已经开始尝试这一模式，并成为该激励模式的先驱者，独创出具有自身特色的“对赌激励模式”。

海尔的对赌激励模式更旨在实现员工以知识作为资本，成为企业“事业合伙人”，共担风险、共享收益的目标。

01对赌激励的诞生背景

目前，中国白色家电行业呈现三足鼎立的局面：格力、美的和海尔三家公司“各立为王”。在销售渠道变革和互联网浪潮下，三者的战略方向日益分化：

格力实施多元化战略，继续完善手机和智能设备产品，并开始涉足新能源领域；

美的在这次转型中，则显得中规中矩，坚持聚焦工匠精神，优化产品质量，同时也与小米、BAT(中国互联网公司三巨头）、华为等公司达成战略合作伙伴关系，有的放矢地将资源投入“互联网＋”等前沿领域；

而海尔依旧展现了革命本色，开始进攻中高端市场，并率先开始互联网渠道试水，企图将海尔转化为小微企业提供服务、支持的平台型组织。

2013年，海尔开始推行互联网转型，期望实现海尔的企业平台化、员工创客化和用户个性化，通过大平台套小平台、小平台孵化小微企业的方式打造海尔生态圈。

海尔将会变成平台主，成为小微企业的股东，为创业者提供融资、人力、生产、销售渠道等方面的支持。“人人创客”战略实施至今，海尔已孵化出了两千多家创客小微企业和近两百个小微生态圈。

随着业务经营方式的转型，海尔的员工激励方式由自主经营体下的“人单酬”模式发展成小微企业的“对赌激励模式”。

海尔的激励机制，经历了“职务酬”、“人单酬”及“对赌酬”三个阶段的转变，每个阶段的机制都承接了各阶段的战略要求。

02对赌激励模式

对赌实质是指投资方和融资方对于未来不确定情况的一种约定。

海尔平台每年会跟小微企业达成目标承诺和利润分享空间的协议。

当小微达成对赌目标后，会按预定比例分享到对赌价值，并可在小微企业内部自主分配，自主用人。若无法达成预定效益则计入亏损，待下期弥补，或直接取消该创业项目。

小微企业的薪酬激励可划分为三个阶段：创业阶段、分享阶段和风投与配股阶段。

1、创业阶段

在创业阶段，小微成员只获取固定工资，由小微企业预支或自筹。

2、分享阶段

当成功完成第一阶段目标后，小微进入快速发展阶段，可为成员建立利润分享计划或分发虚拟股。

小微企业在事前会预算人力成本：该成本=人工成本效率×预期收益；其中，人工成本效率=人工成本／所创造的价值，这是小微和海尔平台HR共同协商得出。

而小微实际人工成本=人工成本率×实际收入或利润，预算人工成本和实际人工成本之间的差额可有小微企业自主分配，自主用人。

此时，成员的收入直接与小微产值挂钩。

比如，事前约定的人工成本效率为1. 6%,小微企业的实际收益为800万元，则人工成本为：1. 6%x800万元＝12. 8万元。

假设现有员工已兑现8万元，则剩余的4. 8万元可以用于奖励员工或引进人才。

3、风投与配股阶段

当小微企业进入第三个阶段，开始引入外部资本风险投资时，海尔平台可根据小微的贡献，为该小微成员派放股权。

小微企业不一定是独立法人，但其所有的运作流程都如一个独立注册的企业，拥有自己独立的运作模式。

在小微企业中，成员由员工上升到事业合伙人的角色，参与项目的计划与实施，与小微企业建立了利益共同体和对赌关系。

小微企业实行的是用户付薪制，即小微的利润分享来源于超额完成下游用户小微的对赌要求，这样就使海尔内部各小微企业环环相扣，形成了良性生态圈。

03对赌激励的创新点

从人单酬升级到对赌酬的过程中，激励不再是简单的薪酬对标、薪酬核算和发放，而是将其作为一项机制，融入到小微的运转当中，从事前算赢，事中显示，事后闭环兑现三个维度，实现与小微的零距离，为小微的自主经营提供全流程的工具和方法支持。

创新点两个方面

1、资源对赌，动态配置

基于小微作为激励分享的主体，变之前员工和企业之间的被动的劳动雇佣关系，为现在成员和小微之间的对等主体的对赌关系。

小微的资源空间与小微对赌并创造的价值大小联动，资源不是静态配置、而是动态匹配的，以自主经营的思路释放了小微的自主性、积极性和团队活力。

2、自挣自花，提高积极性

小微享有分配及经营的自主权，小微成员的薪酬由小微按照价值贡献原则自主确定，薪酬的高低与个人承诺的单及个人创造的价值挂钩，而不是固定的、不变的，激发了员工自主抢单、抢高单预高酬的主动意愿。

小结

所以，海尔如此疯狂创新的“对赌激励模式”，到底赢在哪？

它推动了企业的转型和战略的落地，为创业者提供了自驱自主创新、创业的开放平台，同时颠覆传统关系,变员工与企业被动的劳动雇佣关系,为主体对等的对赌价值分享关系。

激活组织活力,颠覆原来的被动资源分配模式为对赌承诺、自挣自花、自主经营。

如此一来，真正地将海尔变成一个平台，成就了很多、未来会更多地小微在这个平台上实现创业的梦想，也让海尔的资源变得无限大，具有无限的潜能。海尔创始人张瑞敏说：“做企业最怕的就是留在过去。”

海尔通过机制创新，打破组织的层级制和岗位的限制，让员工直接面对市场，与用户互动，理解用户的需求，用价值引导员工的行为，员工由他驱动变自驱动。

同时通过高单吸引高人实现正反馈循环，通过开放的引入全球一流人才实现引入负熵，以此激活组织和员工的活力，实现自组织的自优化。