思维导图是个很好的工具，可以让我们系统性地了解一个事物。

今天在导师的带领下，把计划流程项目的思维导图顺利梳理出来了。虽然整个架构已经很清晰，但是我觉得还不够，主要体现在以下几点：

1、无论一级、二级架构，均缺少先后，主次逻辑，比如当前顺序为：订单评审、采购评审、异常管控、能力评审、预测备料、供方引入，再比如二级架构采购评审的顺序为：取消采购回复、采购需求源头、订单日期变更；

没有场景、逻辑感，这是个值得深思的问题。希望这个项目在推动的过程中，可以逐渐明晰，最终每一个专题，都可以找到对应的位置和核心变革点。

2、整个思维导图缺少主线，不知道整个项目的主线是什么，当前是每一个专题东拼西凑在一起的一个整体；

3、缺少侧重点：侧重要解决的问题是什么？没有只讲一件事情。本次的计划流项目，应该聚焦出侧重点，给整个团队指明方向。就那种一句话可以讲清楚本次计划流程项目要做的事情。就像开关交期流程项目一样，它的核心就是流程前置。

第二个问题，不容忽视，那就是找到每一个专题的位置，位置很重要，否则会杂乱无章。当前聚焦的专题是结合业务实践及领导指导后的方向性架构，我们还暂时没有找到他们的位置，没有全貌感，而这种全貌，是可以通过一张PPT聚焦出来的。我觉得有下面几条线可以考虑：

1、价值链上、下游的中转站（流程之间的中转站）没有归位：还是要以LTC交付流程为主线，订单评审在那个位置？能力评审在哪个位置？采购评审在哪个位置？异常管控在哪个位置？他们之间的输入、输出是什么？有何种关联及相互的影响？

2、各专题对应的主人没有找到和明确。比如订单评审，应该谁主导、谁辅助？能力评审应该谁主导、谁辅助？异常管控应该谁主导、谁辅助？

3、未下基层，业务的最佳实践和现状是什么？当前还不得而知，只是凭借头脑风暴和专家判断出来的问题及方向（如果没有实际业务的支撑，很容易会脱离实际，给整个项目带来风险）。这也是下一步工作的核心，要到业务面对面调研，找到真正的问题，还原现状。

第三点，也是上午脑子里突然跳出来的。就是在整个流程里面，我们要有分层级的概念，为什么这么讲？主要还是借鉴了SAP系统的底层逻辑：结合业务最佳实践的高灵活、可配置性，如下：

1、下单的分层级：下单准入不应该一棒子卡死（用大量的分权，造成流程的拥堵），积单要明确什么？合同要明确什么？售前要明确什么？系统建单要明确什么？本部订单评审要明确什么？研发制单要明确什么？每一个流节都可以形成什么可被后续业务流程调用的标准封装件或者订单信息、字段？每一个节点可以标识下单完成度（再任何一个节点，只要一个订单具备完整的订单信息就可以视为下单完成）；

2、制单的分层级：选配可以作为第一次制单，售前可以作为第二次制单，研发可以作为第三次制单、定牌科可以作为第四次制单，工艺可以做为第五次制单。同样的道理，在每一个环节，他们都应该完成什么事情？甚至不同的订单类别，在每一个环节，只要具备整个订单的可制造性，就可以算着制单完成；

3、采购的分层级：核心包括2块，一块供方引入、一块采购下单。他们均可以通过SKU触发，通过售前触发，可以通过销售下单触发，可以通过研发制单触发，甚至可以通过计划WO触发（每一个触发点会触发什么供方、什么物料需求）；

4、计划的分层级：当前正在探索的内容，明天也会开始调研，核心3点：计划预排、计划锁定、生产订单（齐套排产）；

5、异常的分层级：包括源头的触发，结构化选配，经验的沉淀与运用。

现在突然感知到计划流程的复杂度很高，要综合考虑计划的主要因素：下单、制单、采购、计划、异常的每一个节点的源头、位置、输入、输出及管控点。