摘抄
传统的人力资源管理强调招聘、培训、绩效等职能，缺乏迭代、文化变革、组织活力提升、领导力开发等方面的知识和经验积累。
人力资源部的工作重心要转变为我的工作带来的产出是什么，我为企业创造了什么。
HR需要扮演的四大角色
- 战略伙伴
- 效率专家
- 变革先锋
- 员工后盾；
HR三大组织架构- 专家中心（COE）
- 人力资源业务伙伴（HRBP)
- 共享服务中心（SSC）
人作为资本在阿里巴巴的价值主要体现在两个方面：首先是认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。
……统一的e-HR平台开展员工档案管理、薪资管理、绩效管理、福利和休假管理；……业务OD直接驻点在各个事业群，负责事业群相关的组织架构、人才盘点、业务复盘；……政委不仅要闻味道、感知温度、经常与员工交流，还要查看整个团队是否士气高昂，是否存在心态上的不足。……所谓阿里政委。实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者。
HR最大的成就感，就是用你的工作改变一些人，让他们获得成就感，实现自我价值，从而实现公司的价值。
华为的人力资源管理变革围绕“客户满意度、人力资本投资回报、员工价值同步提升”的目标。人力资源专业职能管理一般分为选、育、用、留、出。或者分为工作分析、招聘、培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等人力资源实践；我们通常称之为HR的职能模块；
人力资源管理领域四次迭代：人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理、人力资本价值管理。
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腾讯学院从架构上分为领导力发展中心、职业发展中心、培训运营中心等多个部分，为腾讯提供课程和培训方面的支持；
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HRBP对业务组织人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，参与业务部门的领导力发展和人才发展通道建设。
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BLM模型：战略规划
狩猎模型：分析客户需求
HCD模型：将想法转化为行动
GAPS模型：提升培训效果；
六盒模型：组织诊断；SDC不是共享事务，而是共享资源，目的是实现交付集中化，承担所有交付服务，包括基础服务和专业服务，通过对资源、能力、团队的共享，达到主动提供一站式交付的效果。
腾讯实例：
“我的 发展”看到公司员工的平均发展轨迹与自身发展轨迹的对比，若发现自身发展慢于公司平均水平，员工则可进入“加速”模式，系统提供三种加速方案：选修、标杆、晋升答辩题；部门管理者同样。新型人力资源数据：
- 行为数据：关于员工的行为和行为发生时环境的观察报告；
- 过程数据：各个信息系统的用户操作日志以及操作轨迹；
- 心理数据：员工的情绪心情、性格倾向、行为动机等分析观察和评测类数据；
人才客户化；
新型岗位：
- 人力资源总架构师
- 人力资源产品经理；
- 人力资源大客户经理；
当人力资本优势凸显，人才价值受到重视时，组织不再是简单的利益共同体，而是价值创造共同体，实现超值人才共享。在一个产业生态中，组织提供一个平台，人才可以自主经营，围绕客户创造价值，并参与价值分享过程。
人力资本合伙制共性- 以合伙制的核心理念为主轴，既要共创，更要共担，然后才是共享。
- 合伙化管理不仅搞股权类、分享类激励，而且涉及企业战略、文化、业务与商业模式、组织形态、工作方式以及产业联动等全方位的配套系统建构，甚至包括产业链设计的完整系统；
- 在导向上强化更大的自主驱动、更大的权责下沉、更大程度的员工参与、更有机化和敏捷的组织、更广泛的网络联结及产业生态、更强的文化纽带以及更长期的事业承诺等。
