丨 职场局中人丨

第1期人物

杨扬

武汉大学本科，地质大学硕士。12年的工作旅程中，有7年杨扬在带团队。从只有1个下属到成为三个不同行业的产品负责人，在这其中杨扬学会了理解人性、理解环境：

“适应别人是管理者的宿命。”

采访&撰文丨认真的戴哥

​站在职场中央，对话人生

- 正文 -

1.

困局

“走，楼下抽根烟。”

37岁的杨扬像往常一样招呼了几位相熟的同事。

北京已进入11月，冬日暖阳初显，但依旧拢不住西北风的呼啸，即使穿上厚重的棉服也挡不住灌进领口的风。不怕冷的杨扬一改往日休闲的装扮，穿着正装抽着烟，头发被啫喱刷得锃亮，但一脸愁容。

同事们知道产品汇报的结果并不好。

奋斗了一年的产品要被毙掉了。会议进行的两个小时里，汇报被打断了数次，上海的高层以咆哮着质疑产品上线的可能性。

从2016年11月进入公司起，杨扬带着心中的图景开始了他第二次“创业”。与第一次徒手创业不同，因为背靠大山，杨扬相信他会做出一款令自己认可的C端产品。

在那时，这家在世界排名第170位的巨头公司正在以雷霆之势用资本扩张业务板块，新成立的科技集团网罗在线旅游及其上下游行业的精英，杨扬应邀加入，创建自己的项目组，未来的宏景仿佛只是停留在不远处，只等着他走过去。而仅仅一年后，局势逆转却让所有人出乎意料。集团如同他自己的产品一样，同样面临着被时局抛弃的风险。

2017年10月份开始，“现金流疑似不足-资金链疑似断裂-民族品牌正在默默自救-18年计划裁员”类似的新闻喧嚣尘上，而作为这家巨头旗下的科技集团，也只有一岁半的年纪。

“公司给我们一个月的时间给产品收尾，整个团队待定，最坏的结果是一锅端。”

与汇报前乐观的预估不同，那副宏景正被埋进黄土里。

项目组15个人，除了技术团队，剩下的人都是他招来的。这里面有他以前的得力下属，也有从京东、高德挖来的朋友。大家都是工作上的一把好手，团队合作也很顺畅。

这些人跟着他来到这里，却面临被裁掉的风险。

扬扬面对的是工作以来最艰难的局面，这比他第一次创业失败还要难受。

还有三个月就到春节了。

2.

改变

在进入这家集团前，扬扬创业了两年。作为武汉大学GIS地理信息系统专业的高材生，杨扬离开了工作五年多的地图规划行业，转行和朋友一起做了德国某个宠物品牌的跨境电商中国区代理。

像其他创业者一样，作为合伙人的他也碰到了创业中必会出现的困难：缺钱、缺人、管理混乱，渠道水深。两年穿梭在北京和武汉两地，几乎不停歇的生活让他住进了医院，不想让家人再担心，修整了半年后，他决定退出。

在他退出的一年后，武汉分公司停止运转。

我问他，后悔吗？

谈起那次创业失败，杨扬没有预期中的遗憾，反而神采奕奕。

“不后悔，虽然失败了，但我终于做了C端产品。”除了物流，品牌在大陆地区的运营全部由他来负责。这期间，他亲手组建了一个20人的电商运营团队，自己也认识了不少阿里和京东供应链事业线的合作伙伴。

现有的团队成员都认为杨扬是位好领导：做事条理清晰，任务分配明确，勇于担责，关心下属。同事们会经常当着他的面调侃他：“杨扬啊，你看他那笑面虎的样子，多像一个奸商！哈哈哈哈哈……”杨扬派的活再难，他也能让下属按照他的标准做好。

杨扬习惯了被大家这么调侃---减肥又失败了，穷得只剩下姿色了，偶像高晓松长得太丑……这是杨杨团队的日常，大家习惯在欢脱轻松的氛围中处理工作。

“其实我以前的脾气挺急的。”扬扬说，“你看到的都是被磨过的。”杨扬知道急脾气会坏事。尤其是在创业的那两年，这让他栽了跟头。

创业时对人才的需求总是很急切，杨扬面试了很多人。他和我说，在面试中，如果某位应聘者身上的某种特质让你不舒服了，即使你只是用直觉感受到的，那么也不要招进来。在他招的人中有位姑娘，刚工作了一个月就出现了纰漏，可大可小。杨扬在找她谈话时，姑娘却偷偷录了音，反咬一口指责杨扬分配工作不公正。

“有的人会把你的尊重当成一种示弱。”杨扬叹了口气。

越着急解决问题，问题的口子可能会被撕裂得更大。这件事让扬扬在以后的选人方面慎之又慎。在他看来，选下属德比才重要。一个人的德行是第一位的，才干是第二位的。“只有这个人的品行到位了，才能感受到你的尊重，同时也会尊重你。”

在带团队的7年里，扬扬感受到“如何平衡尊重和需求”是管理者最大的难题。

“每个人都有自己的性格和做事的风格，你要根据这些特点给出不同的反应。说白了，就是要尊重下属的缺点，给他/她犯错的空间。”

在这方面，杨扬有两个原则一直在坚持：

“第一，不要在人多的时候批评他/她。第二，要学会说话的艺术。”

不可否认，管理者的要求和对下属的尊重在很多时候是冲突的。有时候管理者提出的要求也不是出自本意，但这就是现实中的工作。在这种冲突下，如何让下属以一种积极的态度去完成工作，为了团队的利益而妥协，这就需要管理者的智慧了。这种智慧看似需要经验才能参透，其实不然：

“下属去做的妥协往往是因为对你本人的尊重和信任。”

带团队的人都知道，获得下属的尊重和信任要走一段很长的路。在这个过程中，不仅对管理者的自身能力和德行有要求，更重要的是要求管理者尽可能做到“对事不对人”。

“对事”和“对人”看似是事物的两极，其实是一枚硬币的两面。

事情从来都是人做出来的，没有谁能真正做到对事不对人。20页逻辑不清晰的PPT背后必然有一位不用心的员工。但作为一名成熟的管理者，就是应该忍下这份指责“人”的冲动，克制情绪去指出工作中的具体问题。

这其实也是一种妥协，是上司对下属的妥协。杨扬在这种相互的妥协中学了七年，把自己的急脾气磨平了些，也培养出了自己人。

“王静真的是进步很大，可以说是飞跃了。”在谈到培养下属时，杨扬脸上露出了自豪的神情。

王静是杨扬第一次带团队时培养出的下属，在杨扬的第二家公司--地图规划行业的龙头国企中一起工作了三年。与其说是杨扬培养了她，其实是两个人见证了彼此的成长。

这家老牌国企在行业内以技术实力著称，所以毕业两年的杨扬刚进入公司时，很像是当初的王静，资历和技术都没有，看似是地理测绘的高材生，其实专业并不对口。

“当时公司的产品、开发和引擎负责人都是地图测绘方面的专业人才。”

即使08年奥运会内部工作人员人手一份的《奥运会地图手册》出自杨扬之手，在他当时的领导王欣堂面前也不值一提。

“王欣堂在业内很知名，绘图专业毕业，出身北京一家很牛的地图测绘公司，可以手工制作地图，还自学电子地图产品开发，没几年就升职为研发负责人。”

作为王欣堂的副手，杨扬能感受到他对自己的偏见，刻板印象谁都有，他那时候可以理解。但说到真正的感同身受，还是从他培养王静时体会到的：“我的专业其实是非常综合的，说白了什么都会点儿，但什么都不精。我不是专业出身，有刻板印象也正常。”那段时间，扬扬拼命补足产品和技术知识，有不懂的地方就去问王欣堂。

“到公司的第一年，我手下就一个人，天天写文档。”肯学肯干的态度逐渐改变了王欣堂的刻板印象。到了第二年，团队有了雏形，可是留不住人，六七个人来来回回的换。这时，王静出现了，杨扬如同他的领导一般，带着刻板印象看待这个新人。

“在她（王静）面前，不用刻意去调整自己的语气，只要是工作上的问题，她都能听进去，就是在会上批评，她也不往心里走。”让扬扬惊喜的是，王静学什么都快，教一遍就会了，照猫画虎地还能做出些成果来。真的遇到了好苗子，就一定要培养。

“培养自己人的性价比是最高的。”

王静不负杨扬的期待，三年的时间，从助理摇身变为杨扬的得力助手，又去地质大学学习地图测绘知识，将自己的专科学历升为本科。

拉姆•查兰博士 (Dr.Ram Charan)的《领导梯队》中提出了领导梯队模型，在一个企业里面，能力强潜力强的员工往往会得到提拔，能力弱潜力弱的员工往往会被裁掉。扬扬和王菁在他们的领导眼中就属于这类型的员工。

说起王静，扬扬很庆幸自己没把她拉到现有的项目中来。

3.

适应

对于此刻的杨扬来说，时间就像是一把达摩克里斯之剑，30天内他必须为团队找到存活的空间。

那次汇报结束后，杨扬和同事认真地评估了现有局面，大家一致认为还有扭转的余地。作为团队二把手，杨扬周旋在各级领导之间，打探风声，寻找新的山头，逮住一切机会推荐自己的项目和团队。他的理想目标是保住所有人，让项目以功能性模块的方式为其他平台服务。

“你们都是我找来的人，我要对你们负责。就算最后大家散伙了，我也要在这个过程中尽力做好，不让大家为难。”

项目做了一年，不能放弃。人，也不能放弃。

奔波中终于看到了曙光，有位与扬扬相熟的高层愿意接手，但条件是要砍掉一半的技术模块，用最轻的体量迅速上线。那位高层去说服领导，杨扬来负责团队内部的工作调整。时间也只有三个月，但起码能让团队过个好年。

大家需要听到好的消息，而杨扬也希望能借此鼓舞团队士气。

可项目一把手崔老不这么认为。他意识到了大环境的变化，认为杨扬是在做困兽之斗。

杨扬能加入这个公司，是崔老引荐的。

崔老是这个项目的一把手，也是发起人。这家科技公司刚刚组建成立，便邀请崔老加入，便是看中了他在行业内沉淀出的技术能力。崔老是北大博士，也是开发中国最早的电子地图信息系统的工程师之一。做了将近30年B端产品的他，也想跳到下游在线旅游行业去，做一做C端产品。

“现在市面上侧重地图功能的产品几乎都是规划线路类的产品，而在线OTA产品衔接的地图功能又完全依靠外接模块，限制性很大。”游客在旅行前和中期的过程中，吃、住、娱、游、购、行这几个行动都不是在同一个产品内完成的。

“现有成功产品的功能都是割裂的。”

崔老带着自己的技术团队用半年的时间开发出了时空双模系统，虽然只是架构了基础层数据，但是已经看见在一张地图上实现所有功能的雏形了。技术研发最需要公司给予时间和金钱的支持，这个时间短则三年，长则五年。

作为老同事，他邀请了杨扬加入，负责产品运营。

可现在公司高层却在会上完全否定了他的产品以及未来的规划，推翻了早已允诺的各类条件。

“我们确实慢了，崔老在用给B端做产品的思维做事情，节奏是不对的。”

刚进入团队时，杨扬全面介入产品的原型设计，他和崔老为此吵了无数次架，声音透过会议室的隔音玻璃传到同事们的耳朵里：“吵得很凶，两个小时关着门不出来。”

60后的产品思维不是现有的年轻用户可以接受的。让用户闭着眼睛也能顺畅地用产品--是产品人做事的基本准则。在一次次的面红耳赤中，80后的杨扬败下阵来。

而那时，崔老的手机也才刚安上微信，头像用的是自己的证件照。

焦灼了半年后，公司又推出了一个新项目，典型的潜在竞品。崔老和杨扬都看出来公司着急了，高层也在动摇。

博弈论的一个重要启示：游戏规则决定玩家表现。不论初衷如何，被筛选后留下的都是符合这套规则下最优策略的玩家。

杨扬认可崔老的产品图景，却扭转不了崔老的产品思路。同时，他还有多一层的顾虑：”他是我的上司，也是在困难时候帮了我一把的人，工作还是以他为主方向。”

在得病修整的那半年，杨扬发现手中合适的工作机会很少。34岁的年纪，职位和薪资又要的高，而行业就那么宽。养家还贷款都需要钱，扬扬的压力很大。“是他（崔老）给了我机会。”

为了邀请杨扬加入，崔老给他打了三通电话。

崔老、杨扬、王欣堂是旧相识，一同在那家老国企就职。当杨扬跟着王欣堂打拼的时候，崔老已经公司高层了。听闻他要跟着崔老干，拒绝崔老的前同事给杨扬打了电话，说出了自己的考量和担忧：

“我想了半天，还是不去了。我可能和崔老相处不来，他的风格你也知道。”杨扬自然知道，可那时这是摆在他面前的仅有的还不错的机会。

《2018年新中产白皮书》中是这样形容35岁的职场人---半夜醒来，突然想要重来一次。“如果让你重新选一次，你会选择现在的工作吗？”三分之二工作十年以上的职场人选择了不会和不知道。（图1）

图1

杨扬是幸运的，他清楚地知道自己想做什么。

关系到项目存亡，杨扬和崔老再一次产生了重大分歧。崔老认为应该去找外部的合作伙伴，而杨扬觉得在内部寻求机会更稳妥。毕竟大家都希望有份稳定的工作。

“您才是项目总负责人，我够不上级别和财务总监说上话。”除了为团队奔波，还要在30天内缕清项目账款，加上风雨诡谲的大环境，公司的走款流程和制度经常改变，崔老的不出头，让杨扬很抓狂，即使他已经习惯了。

“如果工作是100分的话，管理者是要做到70分的。”这是杨扬的管理哲学。以一把手的身份频繁对接商务、法务、财务等职能部门，让杨扬在公司塑造了自己的形象，带来的好人缘能让他迅速了解变化。

可杨扬还是像孤胆英雄。

团队割裂成了两块，杨扬组织的会议崔老几乎不参加。

“他（崔老）的逻辑是自成体系的，你必须先认可他的观点，进入到他的逻辑体系里，他才会愿意和你对话。可这样的话，对话还有什么意义？”当双方开始以证明自己立场的正确性来进行对话时，对话就失去了原本的意义。

无论是上司还是下属，杨扬最怕遇到这种油盐不进的人。

“他们的自我认知其实是有偏差的，但是又不愿意改变。如果人的心态不开放，是不会吸收外部的建议的。”

“适应是管理者的宿命。”

对于杨扬来说，下属、上司和环境，他都要迅速适应。

每当遇到难题，他就会想想如果王欣堂是他会怎么做。在他的心中，王欣堂不仅是他的老领导，也是他的贵人。“职场中是需要引路人的，引路人就是榜样，他到现在还在影响着我的管理方式。我很幸运，在他身上学到很多。”

一位国企老同事这样评价王欣堂：“认识他这么久，我好像就没见他发过火。”其实也发，但落到别人眼中可能也只算是“急”。

王欣堂性格沉稳，心态开放，能抗事儿。“后来我主跑商务了，只要是重要场合，比如说是见测绘局的领导，他都带着我去。”他有个想法想要实践时，王欣堂也会在后面支持他：“没事儿，你往前做，后方的事情我顶着。”

保罗·赫塞（Paul Hersey）博士在20世纪60年代提出的《情境领导理论（Situational leadership theory）》中写到了四种领导方式，分别为：授权、参与、说服、命令。这其中，授权是成熟度最高的领导方式（图2中的M4），匹配的是高能力高意愿的下属。优秀的领导往往可以在四种方式中进行自由切换，而新手往往在后两种方式中徘徊。

图2

杨扬的工位后立着一排储物柜，除了世界各地的咖啡包、马克杯，给孩子买的乐高玩具，剩下空间被书填满。《管理学》《鱼羊野史》《海洋帝国》《地道风物》《三国演义》《明朝那些事儿》……不开车的时候，他会拿本书在地铁里看，一个小时的车程，他觉得时间是属于自己的。

进入2018年，本就拥挤的空间又被硬塞进了一套《三体》。

4.

认可

“你怎么找我谈领导力？领导力那都是高层管理者需要聊的事儿啊。”

我约了杨扬在公司附近见面。“从地铁口出来就是，你不能吃辣，就日料吧。”杨扬在微信上有紧跟了条消息：“别抢着买单，我来。”

转眼到了2018年的盛夏，团队只剩下了3个人，崔老和当初接住项目的高层先后离职。这个过程很漫长，但令他欣慰的是，他让大家过了个好年，离职的同事也都有还不错的去处，在他的号召下，聚会没有人缺席。

“到现在为止，我就是个基层管理者，做执行的。哪有什么领导力啊？”

我问他，带团队七年，你觉得最有成就的事是什么？他回答，得到大家的认可吧。

智联招聘发布的《2018年白领生活状况调研报告》中对跳槽原因进行了分析，超4成的白领认为“自己的能力得不到公司的认可”。我想，第一个不认可的人便是直属上司。

如果这都不算是有资格谈，那领导力本身也没那么重要。

德鲁克认为领导力是把一个人的精神境界、责任心提到前所未有的高度，然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来，让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。

杨扬的经历让我发现领导力的基础在于理解---理解自己、理解人性、理解业务、理解环境。在这个基础上，以个人的影响力带领团队成员用积极的态度朝着一个共同的目标奋斗。

《美式2018全球人才趋势研究》报告中显示，未来工作将是自动化和人才资本的结合。在对企业人才战略的五大建议中，“增强员工的使命感”仅次于“快速变革”，排在第二位。（图3）

图3

只有高度的使命感才能释放员工的个人潜力，领导力在未来更加重要。

在聊这些的过程中，杨扬跟我说了刘邦封韩信为真齐王的故事。“刘邦看韩信的那封信多生气啊，但张良的那一脚踢醒了刘邦，写了要封就封真齐王。”

是否能为了大局而忍，要看领导者的格局。

“做领导的就要学会压抑自己的欲望。”人光有野心不够，也要有大的格局，格局和野心相配才能实现自己的目标。杨扬的理想状态是做CEO的副手，为全局出谋划策。

杨扬认为他的优势在于格局够大。他想成为光武帝那样的人物，口碑和能力兼有。

“如果魏蜀吴合并成大公司，孙权、刘备、曹操的职位该怎么分配呢？”他抛出了这个问题，我没能回答。

现在，杨扬的野心无处安放。

对于未来的设想，他趋于保守：“没几年就40岁了，如果还想做自己的项目，那就只有一次机会了。”老领导伸出了橄榄枝，明年可能会有一次改变的机会，但薪资可能会比现在少一些。而一旦选择了那个机会，杨扬就会踏踏实实继续做他眼中的“基层管理者”。

可如果他要选择抓住最后一次机会，那么他的妻子就要出来工作。他不想看到这种情况发生。这对他来说也许得不偿失。

他的妻子已经成功地实现了身份转变，从一名母婴电商运营总监变为插画师，和《中国国家地理》合作的绘本即将出版。同时，自己的母婴公号也在运营中。杨扬认为这是一份可长期发展的事业，市场潜力很大。他希望有一天能回归家庭，专心做他妻子的经纪人。

人类最古老的笑话就是：你往哪儿走都是往前走。而我们的心中所愿可能就是那个“前”，坚守它，是我们对平庸生活最有力的回击。

祝各位前程似锦。

说明：

除杨扬外，文中其他人物均为化名。

- 结束 -

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