经常说长期生意要建立在双赢甚至三赢的基础上，很多人是不认同的。觉得做生意就是有输赢的买卖。是争输赢的零和游戏。今天通过三个经历跟大家分享下。
企业的采购部是企业的利润中心，不是成本中心。
曾经跟一家上市公司谈过价格。原料从原来的10.3元一公斤，降到返利后的8块不到。怎么做到的？是侵害了供应商的利润吗？其实并没有，反而供应商在我们身上的利润是增加的。之前我们的交货方式是，一次十吨，用汽运，一件原料是20公斤的小包装。后来，我跟他们谈，用大包装给我们，一次发货25吨，走海运柜，然后我们提前告知订单量，让供应商在淡季的时候生产，这一来一回，我们从节省的部分里拿一部分作为我们的降价空间。这个降价的钱不是从供应商兜里拿的，是从原料的包材公司，运输公司，淡季折旧里来的。因为降价， 所以一年的订货量也就增加了。翻倍不止。对于供应商来说，他在我们身上赚到的钱反而是更多的。而我们用原料的成本也是大幅下降的。这是双赢的局面，不，是三赢，因为社会运输能源消耗也降低了。
卖东西跟买东西是一样的。不能降低原材料的品质来降低价格，要通过供应链效率提升及生产效率提升，来降低成本，然后把大部分降低的成本分享给我们的客户，并且要告知客户，要把降价的空间分享给他的终端客户，让整条链都受益，这样才能够长期经营下去。供应链效率提升刚上面的例子已经说过了，生产效率方面，比如粉碎成本，比如烘干成本，比如人工成本，一切相关的环节都有节省的空间。如果我们的楼顶加了太阳能发电装置，能够供应白天峰时的用电，那么电耗就会从原来的一块左右降到几乎为零，而太阳能发电的投入是可以在五年内收回投资的。这里就不提补贴的事了。所有的生产环节都是有不断精益的空间的，这个空间无穷无尽，所以企业进步一样是无止境的。这是我喜欢做企业的原因。采购太阳能设备，降低用电成本，整体社会能源消耗一样降低了。这个就是价值所在。
对于客户，要主动降价，把效率提升的空间主动让给客户。这是保持行业领导地位的关键点。我觉得要是早三年领悟到这一点，我们可能会比现在更好得多。不过现在知道也还不晚。
买卖，都需要遵循双赢，甚至三赢，才可持续。要是通过偷工减料来降低价格，通过强制压低供应商价格来降低采购成本，结果只会更差。提高效率，靠企业自身的能力，提高效率，降低成本，这个是企业的价值所在。这是做企业的魅力所在。
