面对商业环境巨变，公司发展遇到瓶颈，高层决定，启动一个充满挑战的创新项目，并任命你来牵头。大家对你充满期待。你有巨大压力，但也充满动力。这时，公司的CFO来找你：恭喜啊，领导非常器重你！那么现在，请你尽快填报一下新项目明年的预算吧。

你说：啊？明天怎么干我还不知道呢，明年怎么干，谁知道啊？你看这样，明年的钱，我花到哪里是哪里，好不好？

估计这位CFO一拍桌子就站起来了：开什么玩笑？我们所有分公司、子公司、事业部都要填报年度预算。你没预算，我怎么知道给你留多少钱？我怎么知道你花钱是不是合理合规？我现在必须知道，明年你的每一分钱打算怎么花。

先在这里暂停一下。我想请问，你觉得是这位CFO错了，还是你自己错了？

概念：领导力：变

还记得管理模块里我讲的“企业生命周期”吗？企业的发展分为三个阶段：创业期，成熟期，和转型期。CFO和你的对话，其实就是成熟期，和转型期的对话。

你在“创业期”的时候，懂什么叫预算吗？估计不懂。你把自己那辆车卖了20万，一咬牙一跺脚就出来创业了。到年底时你发现，“咦，居然还有5万没花完”，你会把钱突击花完吗？当然不会。

但在“成熟期”的时候，你多半会。很多大公司的业务部门，到年底时发现，“咦，居然还有50万元预算没花完”，就算没有必要，他们也会想法设法把这笔钱花完。为什么？这不是浪费吗？因为在预算制度下，明年的预计花费，是在今年的实际花费的基础上，增减一个百分比算出来的。如果今年的钱没花完，明年的钱也会因此减少。那怎么行！于是，你就看到了全球的大公司在年底时突击花钱的盛况。

为什么会这样？成熟期的大公司，其董事会、股东大会，都希望看到安全、稳定、可预期的业绩。所以，管理层通常会用预算制，这种本质是获得“确定性”的制度，管理和预计花费，甚至管理和预计收入，以准确地规划自己全年的收入和利润。优秀的公司，甚至可以精确到季度，精确到月，精确到周。

那“转型期”呢？转型期，和创业期一样，面对的是同样充满VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）的商业世界。那为什么这位CFO会拿获得“确定性”预算制，来管理充满“不确定性”的转型，让你规划你根本不知道怎么花的钱呢？这其实不怪那位CFO，因为人的天性追求确定性，习惯把经验当真理，把流程当圣经。

“变革之心”，对大部分人来说不是天赋，而是一种后天修炼。

企业生命周期：向着悬崖狂奔

运用：修炼“变革之心”的三根轴

那么，怎样才能修炼出一颗“变革之心”呢？试着用这三根轴，看清这个立体而万变的世界吧。

第一，时间轴。

回到最开始的案例，为什么会出现CFO和你，不在同一个频道上沟通的情况？这是因为，我们习惯用静态的“对错”，看待动态的“利弊”，而缺乏“时间轴”视角。

给“管理”加上“创业期，成熟期，转型期”这根“时间轴”吧，你就会理解，KPI不是错的，只是不适合创业期；粗放管理不是错的，只是不适合成熟期；预算管理不是错的，只是不适合转型期。

没有绝对“正确”的管理方法，只有针对某个时期，“合适”的管理方法。

第二，概率轴。

做“平台”就能赚钱吗？百度、阿里、腾讯，确实赚钱了，但同时成千上万类似于他们的平台，早已一将功成万骨枯，只是死者无法开口说话。他们如果能开口，估计会说：我们并没有做错什么，但不知道为什么，我们输了。

其实你让BAT再来一遍，他们也未必能100%原路成功。试着给“商业”加上一根“概率轴”，理解有些成功，是大概率事件；有些成功，是小概率事件，就不会迷信成功学，从而意识到外部环境、时机、风险的复杂性，和内部速度、坚持，或者放弃的重要性。

第三，博弈轴。

你的决定正确与否，完全取决于你的判断力吗？其实不。

比如你出石头、剪刀、还是布，哪一个才是正确的决定？这几乎完全取决于别人出了什么。两个囚徒，其中一个应该招供还是不招，这取决于另一个囚徒招了没有。

有时，给你“个人”的决定加上“博弈轴”，面对模糊性看一步，走一步，才能修炼自己的“变革之心”。

小结：认识“领导力：变”

互联网时代充满了“易变性、不确定性、复杂性、模糊性”。VUCA的世界，在不以我们的意志为转移地变化。如果我们没有“变革之心”，将可能会被高速的变化撕碎。

怎样才能修炼出“变革之心”呢？试试看，给管理加上时间轴，给商业加上概率轴，给个人加上博弈轴。