流程作为企业运作的基本工具，其重要性不言而喻。那么你是否真的了解流程的意义？
我们从几个问题开始：
1、你清楚你工作中需要遵循的流程吗？
2、你需要刻意为了流程做一些事情吗？
3、你觉得工作中的流程是负担吗？
4、你每天为了流程制度需要额外付出的工作量占比是多少？
5、你在工作中遵循流程完成工作，工作效率、质量有提升吗？
6、你或者周围的同事，有没有人钻流程的空子（最简单的比如代打卡）？
7、你或者周围同事，有没有事后补流程的情况？
8、你或者周围同事，有没有因为流程执行而发生争吵的情况？
一个企业流程建设的好坏与流程多寡无关，有些公司压根没有任何流程，照样运转得非常顺畅，而有的公司，定义了很多流程，做起事情来照样会一团乱麻。流程建设的好坏与企业文化有关，更与管理者素质有关。
1、企业文化对流程的影响
曾经有一家企业A，在最开始组建的时候，是由一群海归人员组成，一直采用的是弹性工作方式，而且也没有对时间进行要求。随着企业规模越来越大，企业员工越来越多，为了符合中国企业人力资源管理的要求，特意请第三方做了企业考勤管理制度，用于约束部分不自觉的员工。虽然人力资源部多次强调考勤，但是，一直都没有能够真正执行起来。
企业的文化是由创始人和创始团队共同打造的，后来者基本是有样学样的多，开拓突破者少，因此，在企业建立之初，确定企业文化发展方向是非常重要的事情，后续的管理制度建立都应将企业文化因素考虑在内，否则流程制度很难得到彻底有效执行。
2、管理者素质对流程的影响
管理者对流程的认知
同样拿A企业举例，A企业的企业架构是按照事业部进行划分的，每个事业部都有研发、产品、市场、客服等几个部门。新任命的银行业务部的总经理老K原先是做市场的（主要是市场信息搜集和新产品发布等工作），未真正做过销售，其本身流程观念也比较淡薄。
银行业务部在最初的时候就在研发部门的提议下建立了项目立项评审流程，用于规范项目立项过程，确保项目成功率，以降低无效的研发投入。
老K加入银行业务部以后，由于急于出成绩，并且被常见的销售思维忽悠，认为每个项目、每个客户对业务成长都很关键，指不定从哪个客户就会带来几百万的销售业绩，于是，经常被销售忽悠，也经常被自己的侥幸心理忽悠，最终导致几乎没有一个项目会在立项评审阶段被否决，生生把一个项目立项评审流程变成了项目立项登记流程。
于是，业务部的研发成本开始上升，研发同事经常性加班，工作效率和质量逐渐降低，从而导致项目经常会因为赶工期而导致的质量事故出现，客户投诉不断。
研发总监焦头烂额，销售人员抱怨不断，老K的位置岌岌可危。
管理者应对流程制度的目的和目标有清晰的认识，要明确流程设立重点是要控制哪些方面和解决哪类问题，同时，要为流程最终的执行结果负责，否则，最终伤害的是管理者自身和公司效益。
管理者破坏流程规则
在这方面的例子就非常多了，比如经常提到的会议制度，一般都会要求准时参加会议、严格控制会议时间等等，最初都是管理者首先不遵守，从而导致下属也习以为常。
3、为了流程而流程
很多公司都存在这样的情况：公司制定了很多的流程和规章制度，以邮件、共享目录、企业OA系统等进行了公开发布，但是，在新员工入职时，从来不会对相应内容进行培训，另外，平时也不会进行检查。
此类情况主要有两种情况，一种是为了过一些企业认证，如ISO9000等；另一种是为了员工争议处理，可以提出依据（虽然通常实际意义不大）。
出于上述目的的流程建立其实是有意义的，至少是有实际的出发点和目的。但是，这种流程最好是能够按照项目来统一管理，与实际企业执行的流程进行区隔，避免出现为了流程而流程的情况出现。
流程组小李接到了领导老王委派的一个“软件发布流程”任务，要求能够建立有效的软件发布机制，确保软件发布后的质量。为了规范流程制定过程，领导给了小李一张流程制定申请表，让小李填写后给他看。小李填写的表格内容大体如下：
小李的这张申请表有没有问题？问题出在哪里？
小李的工作重点是将流程制定出来进行交差，只要完成领导任务就好了。这是我们大多数职场人容易犯的错误，认为我把工作做了就好了，其实，在做一件事之前，一定要明确做这件事的意义，找到做对事的目标，然后才能真正将事情做对。
如下是老王的批语供参考：
4、流程管理步骤
通过上述老王的答复，我们可以看到要将一个流程制定出来，并且使其能够有效运作，所需要做的工作非常多，通常包含如下几个阶段（可以将流程管理作为项目来进行）：
是不是与项目管理过程很像？在这里我们将执行与监控合并到一起，后续的几个章节将围绕上述几个过程，向大家逐一展开流程管理那些事。
流程管理是一项系统工程，不是一个人写几个表格或者画几个方框、添加几个条件就可以解决的，不要为了流程而流程。企业整体文化和管理者素质对流程的执行起到非常关键的影响，在制定流程时要符合企业文化，要向所有管理者说明流程制定的目的和目标。
