我们经常会听到婚庆策划、活动策划、广告策划等，每种策划本身也有对应的策划流程，那么流程的策划目的是什么？目标又是什么？应该如何展开呢？
还记得上一篇文章流程管理（1）—从为了流程而流程说起中我们的例子表格吗？我们将其丰富一下，作为本章需要填写的流程策划文档：
我们在进行流程策划时，重点就是对上述表格内容进行填写，其中，重点需要关注的内容如下：
1、流程目的和目标
a、目的
所有流程的制定目的一定是为了解决企业当前存在或未来可能存在的问题，即流程是为了解决问题而生。
如果企业一切运转正常，是否就不需要制定流程了呢？通常的情况下，问题都是掩盖在正常之下的。当企业处在风口上，业务增长非常快的时候，业绩可以遮盖绝大多数问题，但是，不意味着问题就不存在了，所有企业的问题都是解决不完的，因此，流程管理应当作为企业的日常管理进行重视。
我们仍然拿立项评审流程来举例，立项评审流程的目的是什么？立项评审的目的是要提升项目成功率。项目成功率是指项目在完成后达到了立项时的预期。
另外一个例子，考勤管理流程的目的是什么呢？大多数企业考勤管理的目的是用于提升员工正常出勤率。
大家平时可以对自己企业的流程目的进行思考，所有流程的制定都应当集中在一个可量化的关键指标上，如果指标不存在或不可量化，那么流程的执行过程一定会存在问题。
b、目标
流程目的明确了要解决的问题和可量化的关键指标，流程的目标就是对关键指标的展开，明确阶段时间内的达标指标值。
以立项评审流程来看，其指标是立项成功率，那么，可以将立项评审流程的年度指标定义到75%。假如在未执行立项评审时，项目的成功率为60%，那么，为了能够提升项目成功率，那么在立项评审过程中，一定要拒绝掉15%的存在较大可能不成功的项目，这样才能满足流程制定的目标。
流程目标不仅要有上限，同样应设置下限，这是保证一个流程正常运作不会产生左右倾向的关键。
仍然来看立项评审流程，如果评审组为了提升立项成功率，对项目成功预估要求过于严苛，那么很可能会浪费掉一定的机会的情况。因此，就需要对立项成功率制定下限，例如，立项成功率一定不能高于85%，否则，你将立项成功率提升到100%，意味着有可能会失去很多项目机会。
2、覆盖范围和参与者
a、覆盖范围
流程的覆盖范围主要包括如下几类：
地域/部门范围：部分流程制定会针对特定一个/几个部门/地域进行，例如：华南区销售管理流程仅限于华南区市场；软件研发管理办法只会涉及到软件研发部门。
工作岗位/职责：流程只针对特定的岗位/职责人员，例如，考勤管理流程一般只针对普通员工，不包含总经理及以上岗位。
工作内容范围：流程针对具体工作内容，例如立项管理流程就是针对项目立项工作过程进行制定的。
有效时间范围：一般流程执行都有有效的时间范围，例如试用时间是3个月左右，然后进入正式执行阶段，或者，正式执行的有效期是2年，2年之后进行流程改进。
合理规划流程覆盖范围有助于确保流程执行成功率。对于风险较大、影响较广、涉及环节较多的流程应在小范围试用、验证后再进行推广。
b、参与者与协助人
确定流程覆盖范围后，要针对覆盖范围所涉及的部门、职位、成员选择流程的参与者，要让所有利益相关人员均参与到流程的制定环节，方可确保流程可以成功实施。
参与者/协助人不一定要参与流程文件的编写，但是，在整个流程策划和制定阶段，务必要充分考虑听取所有参与者的诉求，以解决问题作为指导原则和主要出发点，避免主观臆断，平衡各方利益，从而制定合理可行的流程。记住：注定失败的流程不仅没有执行价值，甚至有可能会伤害到公司整理利益。
流程参与者来源于流程相关方，流程牵头者要做好参与者的组织和沟通工作，因此，流程牵头者一定要得到相关方的认可，所以，各参与者的职能领导及所有参与部门的直接管理者也要作为流程的参与者存在，从而从上到下针对流程的目的和目标达成一致，才能够使流程真正得到成功执行。
还记得在上一章流程管理（1）—从为了流程而流程说起中提到的管理者素质对流程的影响吗？流程策划问题可以是自上而下的过程，也可以是自下而上的过程，但流程执行能否成功，一定是自上而下影响的过程。因此，得到上位者的支持和认可，是流程策划人第一位要说服和得到支持的首要任务。
3、风险管理
a、风险分类
一般流程策划时要考虑的风险主要包括如下几个方面：
领导层/管理层风险：这个风险经常是占第一位的，如果企业执行力和企业文化不给力，很多流程即使制定很完善，能否执行都是需要打个问号的。
参与者的风险：来自参与者的风险主要集中在流程执行过程中是否需要付出额外的工作量。如果一个流程不需要参与者做任何额外的事情或者做很少的额外工作，那么，推行起来会更顺畅。当然，如果流程目的是约束参与者行为，那么，在执行过程中受到的阻力会更大。
工具/方法风险：流程执行过程中使用的工具越简单，流程执行成功几率越大。例如，当前的管理和办公手段，如果每次走流程都需要进行纸质审批，那么执行就会困难很多。
管理技术风险：主要是指流程目标数据和阶段性数据的定义和采集，相关数据定义越准确、越客观、越量化，则执行难度越小、成功率越高。
奖惩风险：主要是对流程执行好坏的奖励和惩罚，制度设置越合理，流程所能体现到效率、质量等方面的促进作用越明显。
成本效益风险：所有流程的投入最终都是为了实现更好的效益。但是，流程建设本身需要消耗的成本就很大，因此，对成本效益的分析越具体，流程执行成功率越高。
b、风险规避方式
针对不同类型的风险，应采用不同的规避方式，并做好应对的计划，应将风险规避计划纳入到整个流程管理计划中。
这里重点说一下流程定义指标及阶段数据，最好能够做到公开、透明、实时可查，同时，流程过程自动化、流程执行前培训到位、相应的奖惩机制健全，都是有助于降低流程风险的重要手段。
4、流程质量
流程质量就是对流程执行结果的衡量标准，流程质量的最高目标就是达到流程设立之初确定的目标范围。流程质量的达成受限于流程质量评价体系的建立和流程管理手段的落实两个方面。
a、流程质量评价体系
流程质量评价体系是一个全方位的评价系统，至少应包括如下几个方面：
流程参与度：指参与方在整个流程规划、制定、培训、执行、监督和控制、反馈、改进整个过程中对流程本身的贡献；
流程落实程度：指参与方落实流程执行的细致程度，这一方面反应在流程制度的管理要求方面，另一方面反应在流程执行监督方面。即一方面是否有强调遵循流程，另一方面监督审核力度是否足够；
流程过程数据完整性：流程要求的过程数据（文档、表格、统计数据等）是否准确、完整、准时进行了交付。
流程执行结果：指最终流程执行后的目标值。
b、流程管理手段
流程管理手段就是推动流程成功执行的方式和方法。这一方面在于激励与惩罚机制的建立，另一方面有日常培训体系的建立，另外，还与流程执行过程的监控和跟踪相关。
举个例子：
A企业为了推行考勤管理流程的执行，按照上述三个方面建立了相应的制度：
激励与惩罚机制：设立全勤奖，每月奖励，当月随薪资发放奖金，奖金为薪酬的5%；迟到/早退1次/月，进行事业部内部通告批评，迟到/早退1次以上3次以下者，除通告批评外，扣除1天薪资；迟到/早退累计时间达到3小时/月，扣除1天薪资；员工代考勤一经发现将对当事人双方及职能经理进行约谈，扣除三方3天薪资，予以公司内部通告批评，年内不予进行薪酬调整。
日常培训体系：在流程建立之初，按部门统一进行考勤管理培训，确保每个人都明确和重视公司考勤规定；新员工入职进行考勤管理培训，并将考勤管理内容在新员工入职手册中进行重点提示（第一章中体现）。
流程执行过程的监控和跟踪：建立考勤管理系统，针对考勤有问题的员工，会在第二天以邮件形式发送前一天的问题考勤记录；员工可随时登录考勤管理系统查看个人每天的实时考勤记录。
5、时间与成本
在流程策划阶段，要充分考虑整个流程从策划到执行这个过程所需要消耗的时间和成本。
时间不仅仅指制定流程所需花费的时间，包括所有参与者（不仅仅指流程制定者）从流程策划、制定、执行和监控整个过程所需要花费的时间。
在安排时间计划时，策划和制定阶段的时间估算重点是对单次沟通时间、沟通次数、沟通内容的确定；执行和监控过程至少要覆盖一个完整的流程质量评估周期（通常是季度统计，也可以根据实际情况进行调整，例如，考勤管理流程可以按月进行评估）。
成本不仅仅指采购工具/系统所需要花费的成本，还包括额外增加的工作量、办公用品消耗、流程数据统计分析、流程培训及奖惩所付出的实际成本和人力时间成本。
成本估算时一定要将参与方所付出的额外成本纳入进来，以便于后续进行成本效益分析时，可以更准确。
6、阶段工作计划
阶段工作计划是对流程制定及执行过程进行规划，通常包括如下几个方面：
通常，阶段工作计划要列到第一个流程考评周期结束为止。如上计划中，左侧为执行和控制阶段内容，右侧为策划和制定阶段内容。
重点强调一下流程文档内容。流程文档不仅仅只是一个工作流转流程图，还包括各个阶段的操作规范、检测方法、涉及到的流程表单，这个将在下一章重点向大家进行说明。
流程策划阶段就是要明确流程要解决的问题，确定执行流程后要达到的目标，平衡干系人之间的利益，分析流程执行会遇到的风险，制定合理的流程阶段工作计划，为流程制定和执行奠定基础。
PS：清明期间在外地陪家人旅游，更新数量和质量可能会受到影响，后续会对内容进行重新修改和完善。
