Molly 分享：
1. 绩效不是越多越好，而是适合我们的才是最好的
2. KPI考核： 核心是利益共同体（公司与员工的利益一致）
3. 提成主要分为2类：销售额提成和毛利润提成
1）销售额提成：eg: FOB 价格的1%-3%，按梯度报价
缺点：业务可能为了拿单，尽可能的把价格降低，不考虑成本
解决方案：设置一个基准价格，低于这个基准价格，需要申请
2）毛利：毛利=客户的收款换算成人民币（包含退税）- 工厂的采购价（含税价格）-货代费用
缺点：员工知道成本
提成方案：按阶梯提成
举例：以月为计算单位，毛利为基础，货币单位：USD
2W以下: 提成毛利8%
2w-5w: 2w-5w(含2w)部分，提成毛利的10%
5w-10w: 5w-10w(含5w)部分，提成毛利的14%
10w-30w: 10w-30w部分(含10w）部分，提成毛利的16%
30w以上：30w 以上部分，提成毛利的22%
基于数字区分提成区间，每个公司情况不同。 提成设置封顶。
4. 薪酬框架: 底薪+绩效（KPI）+提成+休假天数（每多一年多一天）+ 全勤奖
1）KPI的考核要设置试用期
2）没达成KPI 考核的处罚：没有升职，调底薪的机会
3）对于KPI 考核的奖励可以是多维度的：比如针对销售销冠的奖励， 新客户开发销冠的奖励，老客户新项目最高的奖励，毛利率最高的奖励，送样转化率最高的奖励（eg: 下个月多个一个免费送样的名额）
5. 针对原先无绩效考核，现在要对其进行绩效考核，可以先给胡萝卜（比如增加年假等），再开始安排绩效考核
6. 针对产品周期长，业务员只想维护老客户，没动力开发新客户，如何调整KPI以激活老业务员的积极性
Molly 答： 1）针对老客户时限的定义，比如原先规定老客户提成跟新客户提成一样，现在可以改为3年或者5年后老客户提成降低；2）产品周期长，可以设置里程碑（即达到一个阶段就有提成，而不是等整个项目成交才有提成），按阶段对员工进行考核
小陆答：1） 改善，不是改革；99% 不变，先变1%。同时把SOP 极致践行！
2） 当业务不受掌控的时候，需要改善，方法：①：不管业务忙不忙，先给其配助理；我们只需要做的是定好业务助理的KPI，让其渗透业务员； ②：把跟单培养业务员，重点解决跟单KPI，解决内部管理问题； ③：采取淘汰制，能者上，庸者下
3）核心：从小的地方渗透。不能让一个员工重要的不可替代。训练管理者对度的把握
4）小陆的核心：产品研发是核心。我们要考虑的是公司依赖的是人还是系统。管理者应该重点放在搭建公司系统上（比如做好SOP 工作）， 而不是放在人上。---这也是我们要实现公司自运转的必备路径！
Carol:
1. 薪酬制度框架: 基本工资+岗位工资+绩效考核（KPI）+ 提成 + 忠诚奖+ 全勤奖+奖金
1) 绩效考核：基底金额=（基本工资+岗位工资）*20%
2) 岗位工资：初级-- 中级--高级
3) 奖金：不固定，不明确，根据业绩来定，年终发, 属于意外惊喜奖
4) 我们唯一能随时改动的是KPI 部分，可以根据公司每个时间段的需求不同而改动
2. KPI 的考核：应该抓大放小；考核结果，而不是过程；二八原则，注重结果（重点考核20%的关键指标）
3. 考核业务员KPI的几个重要指标：
1）销售额
2）新客户的开发: 重中之重，应该高于销售额的比重
3）毛利润
4）成本开支
