看了任正非传的有一些深刻的思考，看的我心潮澎湃。
从代理网络设备到自主研发产品，每家企业对前途没有过多的规划，
只是在到这个点上，被外界一直逼迫，从而改变自己的行业方向
从赚到第一桶金代理网络产品，到国内市场一直被压缩，香港公司收缩战线，不让华为代理。
华为没有办法，开始自研产品，从简单到复杂，每个产品的出现都是生死之战，
华为把重金压到研发上面，不成则死，一路走来，很艰辛。
本书没有把华为神话，朴素的语言表现了华为商战的场景，
从国内的中兴价格战，有一段时间有中兴无华为，一直到华为产品的赶超，才慢慢收复战场。
为了抢占订单，中兴和华为，无所不用其极，相互攻击各自弱点，相互诋毁，抓住产品弱点，以及是否做过标杆客户上，做文章。
所以不存在爱国关系，不存在谁支持谁，只有实力竞争，只有低价厮杀。
国内就是价格，商务是首位，质量第二。但华为把质量作为命脉，不惜投入重金，反败为胜。
同时强化服务响应优先，可以做到今天有问题，第二天就到。
再到国外的思科专利大战。
专利是国外对付国内厂家致命和唯一手段，可以罚到公司破产。
本来华为是私下解决，但是思科死磕不放，华为于是代码去思科化，同时收购一些专利公司，来补充自己的劣势。
经过漫长的诉讼流程，最终思科没有拿到必要的证据，现场和解。
对于国外市场华为打法：
国外强调质量优先，价格和商务是在合理范围内，这时候华为打的是价格，交付时间，服务及时响应度。同时保证着质量为先的理念，
杀的国外巨头，嗤嗤冒血，不断丢失战场。
再回归到华为收购李一男创建的港湾公司事件。
从前期的扶持港湾公司，到中期发现港湾公司对华为产生了很大的威胁，于是华为动用能动用的手段，不惜一切代价，阻止港湾公司上市，
阻止港湾公司业务发展，针对性的恶意投标，最后导致港湾公司破产，再被爱立信收购过程中，华为以和爱立信彼此的利益交换，最后
华为收购了港湾公司。
商战如战场，战斗起来是非常惨烈的，战场无朋友，只存在利益是否给到位。
关于经济周期：市场有低迷和高潮，华为从80年代的红利期，到90年代的拼杀期，到后来市场的低迷期。
他的经济周期，比我们现在所处的行业更早进入这个周期，华为就是通过不断攻克这个行业产业链中更有价值的产品难题，一直在升级，
高投入研发，攻占前沿阵地，比如5G。一流的行业做标准，二流的行业做品牌，三流行业做产品。
其次华为做的网络设备，也是下一个时代互联网时代的基础服务行业，所以随着互联网的爆发，基础服务行业也爆发。
华为选择了正确的赛道。
最后华为以人为本，为客户提供更有价值的服务。
索马里分赃法：海盗头领分30%，其他海盗分20%，再用20%购买武器，剩余30%分路上的同伙。
新进员工：3年内靠工资，3年后靠奖金，5年后靠分红。
始终以“不患寡而患不均”的分配原则，维护群体利益。
华为以 深淘摊，低作堰“准则：
深淘摊：挖掘自身价值，降低成本，为客户创造更有价值的服务。
低作堰：多留存一些利润给到供应商，后面竞争的是整条产业链的竞争。
其实创业就是从一个刚开始的蝇头小利沾沾自喜，以为自己无所不能，到认清自己，跌入谷底，遇到绝境，再慢慢爬起来，重新振作，寻求帮助，
解决问题，柳暗花明，再来一次跌倒，跌入谷底，再重新振作，反反复复，一直到一个舒适状态。这时候到了公司的瓶颈期。
能度过就可以继续往下走，不能度过，就会出现下次更大的危机
所以痛苦是不可避免的，这种痛苦有时候带有绝望的感觉。还会失去很多，关键是能否重新振作，一点点走下去。
创业带来的好处，可能会让你的财富一下自由。
额外的关键点：
华为为了和国际市场接轨，聘用IBM进行全流程整改。先僵化-固化-再优化。
专注核心业务，再扩展上下游关系链。先针对小市场，再到企业级，再到终端设备手机，PC，汽车。
国外市场占了60%，国外市场占40%。 不能只盯着国内市场。
每年投入整体收入的10%，作为开发费用。 高投入开发，打造产品质量。
为了更快响应客户，内部流程基本1周内完成，每个大区有单独的采购，财务，交付，售后支持部门。
